WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 48 | 49 || 51 | 52 |

Но Карлсон был очень настойчивым. В конце 1940-х годов он, наконец, нашел небольшую компанию, которая согласилась инвестировать в его идеи. Это компания называлась Haloid. Она решила поменять название на Xerox и стала одной из самых блистательных, наиболее успешных американских компаний 1950-60 годов. Она далеко обогнала своих конкурентов по масштабам и доходности. Так было до 1970-х годов, когда была разрушена всемирная монополия компании Xerox на рынке копирования.

Если бы Карлсон руководствовался в основном страхом, то он никогда не смог бы упорствовать так долго. Но он руководствовался общими представлениями о технологическом развитии и месте в нем его изобретения. Он видел потребность, которую знал, как удовлетворить, поэтому он был настойчив в реализации своих представлений. Если бы руководство компании Haloid направлялось в своих действиях в основном страхом, то оно никогда бы не инвестировало бы в изобретение Карлсона, и эта компания никогда бы не стала бы компанией Xerox. И вероятно, что мир получил бы возможность делать фотокопии несколькими десятилетиями позже.

Когда страх мотивирует инновационную деятельность. Вполне возможно, что если бы Энди Гроув прочел этот пример, то он бы сказал, что этот пример доказывает его правоту. Он бы сказал, что компаниям IBM, Kodak и другим следовало бы быть параноиками. Им следовало бы понять, что если они не инвестируют в идеи Карлсона, то это сделает кто-то другой. И он был бы прав. В этом случае страх является мотиватором.

Логикой крупной компании, когда та встречается с новой возможностью, должна быть логика Гроува: «Если мы не инвестируем, то это сделает кто-то другой. Несмотря на возможные потери, мы должны инвестировать в новую возможность, потому что, если не мы, то инвестирует кто-то другой, и мы можем потерять наиболее важную возможность».

Когда страх не мотивирует инновационную деятельность. Однако страх не является существенным мотиватором деятельности для изобретателей, для новых видов бизнеса, а также для новичков в старых видах бизнеса. Здесь основная проблема состоит в том, чтобы вынашивать, развивать и защищать новую идею, пока она не воплотиться в рыночной продукции, несмотря даже на возможность неудачи. В инновационной деятельности всегда присутствует страх, что новая продукция окажется неудачной, что она не будет воспринята потребителями. Если этот страх становится слишком сильным, то он может отвратить людей от инновационной деятельности, а не быть ее мотиватором.

«Паранойя» Гроува основана на страхе перед конкурентами. Скорость имеет большое значение в новых видах бизнеса. Новые виды бизнеса часто должны быстро реализовывать новые идеи в рыночной продукции, для того чтобы опередить конкурентов. Поэтому паранойя, которая ускоряет инновационные процессы, здесь будет очень полезна, но другие аспекты тоже имеют значение.

Иногда нужно время для того, чтобы выносить и развить идею. Здесь скорее требуется большое терпение и настойчивость, а не паранойя.

Общие представления как мотиваторы инновационной деятельности. Если вы управляете инновационной деятельностью не только на базе страха потерять рынки, то как тогда вы можете мотивировать своих работников Один ответ, который следует из рассмотренного выше примера, - это путем построения общей картины развития продукции, общих представлений о технологическом развитии. Необходимо показать работникам, как они могут внести свой вклад в развитие продукции, и как они могут получить вознаграждение за свой вклад. Необходимо апеллировать к идеальным и материальным стремлениям работников одновременно. Но если вы пытаетесь создать что-то новое, необходимо быть очень аккуратным, апеллируя к страху как мотиватору. Если вы будете слишком часто напоминать работникам о возможных больших проблемах, то это может подорвать их уверенность в себе и нацелить на поиски более спокойной и стабильной работы.

Построение общей картины развития продукции. Откуда взять такую общую картину Много книг и статей посвящены ее построению [см., например, Hamel G., Prahalad C., 1994]. Мы не будем описывать здесь этот процесс. Остановимся только на природе той картины, которая ведет к эффективной новой продукции.

Картина развития продукции, которую имел у себя Карлсон, касалась специфической технологии и специфических потребителей. Он знал, что он может осуществить технологически, имел в виду специфические типы потребителей, которые смогут оценить значение сделанного им. Когда он стал выпускать продукцию, он знал, кто за нее будет платить. И наиболее удачные общие картины развития продукции подобны этой [Dougherty D., 1992]. Они включают в себя проблему или возможность потребления и технические решения и средства для реализации этой возможности, удовлетворения этой потребности.

Построение общей картины развития продукции на любом конкретном рынке включает в себя идентификацию рыночных проблем или возможностей и технических средств для их разрешения и реализации. Поэтому если вы строите такую картину, то определите, на какие проблемы или возможности потребления можно ориентироваться. На большинстве рынков такие проблемы и возможности существуют. Дальше выясните, есть ли у вас технические средства для решения этих проблем. Большинство крупных компаний располагают средствами для начала работы над решением некоторых из этих проблем. Даже небольшие компании обычно могут найти новые продуктовые ниши на тех рынках, которые они хорошо знают. Тогда проблема в том, чтобы выделить те специфические возможности, над которыми вы хотите работать, и приступать к работе.

Позволяйте работникам строить свои собственные картины продукции и вносить вклад в общую картину. Другой подход к построению картины развития продукции состоит в том, чтобы предоставить это дело работникам. Некоторые компании исходят из того, что многие работники, которых они нанимают, уже имеют свой общий взгляд на развитие продукции. При этом они хотят внести вполне определенный свой личный вклад в это развитие. Или они развивают какие-то свои идеи, даже целые картины, уже работая в компании. Некоторые компании, такие как 3М с их правилом 15% рабочего времени, которые работники могут тратить во многом по своему усмотрению, поощряют работников реализовывать свои представления о развитии продукции. Они позволяют молодым работникам претворять свои идеи и развивать свои собственные представления о том, каким может быть будущее компании. Если эти идеи и представления оказываются успешными, вся компания руководствуется ими в своей деятельности.

Организационная культура в отношении потребителей Разные компании по-разному обращаются со своими потребителями.

Основное измерение, которое мы обсудим здесь – это доверие. Когда компания и ее потребители доверяют друг другу, то между ними будет происходить свободный обмен информацией. В этом случае вероятно, что потребители поделятся своими идеями с компанией и между ними установится полезная обратная связь. Способствуя усилению информационных потоков, доверие между потребителями и компанией ведет к усилению инновационной деятельности в ней.

Существуют по крайней мере три аспекта, в которых управление отношениями с потребителями может существенно воздействовать на доверие потребителей. Первый аспект – это выполнение обещаний. Второй аспект касается методов работы с жалобами. Третий – это способы осуществления продаж компанией.

Выполнение обещаний. Обычно инновационные организации используют такие методы работы, которые позволяют им создавать и развивать отношения полного доверия с потребителями. Они следуют политике уважения любого обещания, сделанного работником организации потребителям. Обещания никогда не пересматриваются, их никогда не забирают обратно. Обещания просто выполняются. Если работник организации пообещал потребителю слишком много или его обещания оказались слишком дорогостоящими, то его возможно обучат или подскажут, что имеет смысл обещать. Но никто не заберет назад данное уже обещание.

Потребители реагируют на это очень благосклонно. В опросах потребителей они часто отмечают это как основную причину того, что они обращаются в данную организацию. Они могут доверять тому, что говорят работники организации.

Общение является открытым, обещания твердыми, и они знают, что не будет никакого пересмотра позиции, если работник организации дал какое-то обещание.

Работа с жалобами. Инновационные организации разрабатывают методы работы с жалобами, которые помогают утвердить обстановку доверия между организацией и ее потребителями. Рассмотрим пример изменений в организационной культуре в одном из подразделений компании. Раньше это подразделение было крайне технически ориентированным и часто оспаривало жалобы потребителей. Если потребитель жаловался, что какая-то продукция оказалась низкого качества, то работник отдела продаж вступал в спор, доказывая, что на самом деле качество продукции очень высокое. Потребитель, конечно, не соглашался. Иногда потребитель выигрывал спор, иногда продавец, но их отношения часто становились враждебными.

Изменения в организационной культуре произошли тогда, когда подразделение стало рассматривать такие ситуации как возможность обучиться.

Если потребитель увидел какие-то изъяны в продукции, значит, возникает возможность выяснить, как избавиться от этих изъянов, улучшить продукцию. Это также возможность совместного с потребителем решения проблем, которое в свою очередь является ключом к построению хороших взаимоотношений.

Здесь есть определенная философия построения доверия. В большинстве случаев, если организация доверяет своим потребителям, то потребители будут доверять организации. Один путь утверждения доверия состоит в следующем.

Когда потребители говорят о каких-то проблемах с продукцией, то работники организации верят им. Они не спорят с потребителями, они им доверяют.

Единственное, о чем они просят потребителей – это посмотреть более внимательно на то, можно ли все-таки использовать эту продукцию, несмотря на возникшую проблему. Часто оказывается, что можно. С дефектом может оказаться только часть всей партии продукции, при этом потребитель может использовать оставшуюся часть. Некоторые дефекты кроются не в самой продукции, а в связанном с ней процессе. В таких случаях организация может сделать потребителю скидку. Работники организации исходят из того, что потребители всегда правы, что им необходимо уступать.

И организация получает определенные выгоды от такой позиции, ее потребители более склонны стать ее партнерами, а не противниками. Условиями партнерства являются открытый обмен информацией, некоторый общий риск, доверие в финансовых вопросах. Что получают потребители, так это поставщика, который принимает их жалобы, когда он утверждает, что что-то не так. Они также получают поставщика, который склонен смелее рисковать в разработке новой продукции, потому что он знает, что его ошибки не будут наказаны строже, чем это необходимо.

Методы продажи. В некоторых случаях компании могут выбирать свою позицию при продаже продукции потребителям: занять ли позицию кооперации или стать во враждебную позицию. Например, компания продает передовые пластмассы. У нее есть несколько способов сделать некоторую их продукцию более безопасной путем использования нового сырья. Однако они не смогут продать новые материалы своим потребителям, поскольку те отрицают, что существуют какие-то проблемы безопасности при использовании старых материалов. Управление компанией может выбрать один из двух подходов к потребителям. Компания может занять враждебную позицию, публично указав на те опасности, которые присущи старым материалам, до сих пор используемым их потребителями. Или она может выбрать подход кооперации с потребителями, при котором постараться вовлечь их в конструктивный процесс решения проблемы.

Инновационная компания выбирает второй путь. Она считает, что враждебная позиция непременно бы уничтожила все их отношения с потребителями, в то время как ориентация на кооперацию оставляет им некоторую надежду на создание продуктивных отношений. И такой выбор обычно оправдывает себя.

Сознательное управление организационной культурой Организационная культура часто рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом на неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется. И что важно подчеркнуть, некоторые организации пытаются управлять этими процессами изменения организационной культуры.

Например, одна компания систематически описывает свою организационную культуру. В ней существует специальная группа исследователей, которые постоянно осмысливают способы поведения работников компании и то, как их поведение влияет на результаты деятельности компании. Эта группа проводит опросы как внутри, так и вне компании (т.е. среди потребителей, поставщиков, партнеров). Она просит своих респондентов ответить, что является отличительными чертами поведения работников компании и каково воздействие этих черт.

В ходе такой работы компания выявила несколько существенных черт ее организационной культуры, которые не могли быть обнаружены каким-либо другим образом. Одна из этих черт – это выполнение всех обещаний, данных работниками компании потребителям. Поскольку компания выявила, что здесь есть что-то, что высоко ценят потребители, она разработала план сохранения и развития этой практики. Такая практика стала часто обсуждаться, и новые работники учились следовать ее предписаниям.

Однако достаточно редко компании подходят к проблемам управления организационной культурой столь осознанно, сознательно. Некоторые компании обсуждают и пытаются закрепить такие черты их организационной культуры, как использование консенсуса при принятии решений, столкновение различных мнений, регулярные контакты с потребителями на всех уровнях и т.п. Но компании редко систематически изучают свою организационную культуру. Достоинством проведения определенной политики в отношении организационной культуры может быть выявление некоторых ее черт, на которые никто не обращал особенного внимания, но которые оказались очень важными для потребителей.

Основные вопросы в области организационной культуры обобщены в таблице 7.3.

Таблица 7.Особенности культуры инновационной организации Аспект Способ воздействия на организационной Управленческие параметры инновационную деятельность культуры Сопротивление инновациям Открытая поддержка Тип поведения, или их поддержка руководством инноваций поощряемый в облегчает реализацию организации инновационных проектов Четкие или неясные Неясные распоряжения распоряжения в отношении препятствуют инновациям инноваций Желание проверять и при Помогает работникам и необходимости изменять организации в целом быть свои представления и достаточно гибкими поведение Умение слушать Способствует развитию инновационных идей Рыночная или Сбалансированность технологическая ориентация ориентации способствует организации инновациям Распределение Вознаграждение всех вознаграждений участвующих в инновационной деятельности, а не только основных исполнителей Право на ошибку и Признание права на ошибку отношение к риску поддерживает инновационную деятельность Страх, «здоровая паранойя» Страх перед конкурентами стимулирует компании, но чрезмерный страх может Методы сдерживать инновации мотивации Общие представления о Мотивирует работников развитии продукции, желание развивать инновации внести позитивный вклад Выполнение обещаний, Доверие клиентов Тип поведения, данных работниками способствует коммуникациям поощряемый при организации и развитию инноваций общении с Удовлетворение жалоб клиентами клиентов, а не оспаривание или игнорирование их Сознательное Целенаправленный анализ Помогает выявить и утвердить управление организационной культуры значимые черты культуры организационной организации культурой Остановимся коротко на проблемах построения культуры непрерывного обучения и изменений в инновационной организации.

Сначала выделим те черты, которые характерны для обучения в инновационной организации, или инновационного обучения.

Во-первых, инновационное обучение имеет централизованный и всеобъемлющий характер Инновационные организации используют все свои мощности для того, чтобы способствовать становлению и развитию всеобъемлющего непрерывного и усиливающего свое воздействие обучения повсеместно в организации и даже за ее пределами в масштабах расширенной организации.

Pages:     | 1 |   ...   | 48 | 49 || 51 | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.