WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 52 |

Четыре уровня платформ важны для стратегического выбора при управлении инновационной организацией. Руководители осознают, что не все области опыта и знаний заслуживают той степени внимания и ресурсов, которые необходимы для достижения четвертого уровня. Определение того, как много внимания и ресурсов данная сфера должна получить, предполагает оценку других компонентов стратегии, таких как партнерства, потребители, рынки. Другими словами, это решение, которое не может быть принято изолированно от других.

При разработке и реализации стратегии эффективного управления инновационной организацией необходимо исходить из того, что современная организация представляет собой динамичную, базирующуюся на знаниях обучающуюся систему, стремящуюся к постоянным инновациям.

Поэтому принципиально важными элементами стратегии организации являются постоянные изменения и обучение, распределенные по всей организации.

При разработке структуры инновационной организации центральное место занимает определение ее ресурсов.

Модель управления инновационной организацией использует расширительную трактовку ресурсов организации, фактически переопределяя сам термин «ресурсы» и рассматривая организацию как расширенную.

Ресурсы инновационной организации– это не просто его затраты согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование).

Ресурсы также включают финансовую поддержку, и конечно работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые использует организация. Важная проблема и возможность повышения эффективности развития организации заключается в том, чтобы управлять нематериальными ресурсами организации так же эффективно, как и материальными ресурсами. Этой проблеме посвящен третий параграф данного раздела.

В ресурсы инновационной организации включаются также поставщики.

Если раньше организации часто обращались с поставщиками как с «гражданами второго класса», то сейчас многие организации с целью повышения эффективности своего развития полностью изменили свои отношения с поставщиками, стали обращаться с ними как с существенной частью своей расширенной организации, предлагая им гарантии долгосрочных контрактов, ценовые стимулы стать если не партнерами, то по крайней мере союзниками. Команды поставщик-организация являются неотъемлемым структурным элементом современной расширенной организации.

Важными ресурсами инновационной организации являются ее партнеры. Эффективные организации демонстрируют желание работать с другими на равных в ходе упорных поисков выгод от инноваций. Это означает совместное использование информации и опыта, а не сокрытие их. Это также означает обучение тому, как уважительно обращаться с партнерами, совместно разрабатывать взаимовыгодные проекты.

Ключевыми ресурсами инновационной организации являются работники и их компетенции. Часто организации оказываются плененными традиционным видением того, какие роли могут играть сотрудники: ученые работают в лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. Все вносят свой вклад в предписанных им областях. Но существует другой пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые мы называем сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации.

В соответствии с моделью управления инновационной организацией, ресурсы организации– это активы, которыми необходимо систематически управлять для повышения эффективности их использования.

Модель управления инновационной организацией при разработке ее организационной структуры исходит из следующих основных положений.

Во-первых, структура инновационной организации является подвижной.

Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части организации к другой – между главными руководителями, менеджерами, работниками, потребителями, партнерами и поставщиками – без необходимости проходить через сложную систему проверок и сопоставлений. Даже если организация простирается на большой территории и охватывает различные культуры, языки, информационные системы, инновационные идеи распространяются быстро и свободно через все границы, и достигают тех, кому они необходимы для практического воплощения и использования.

Во-вторых, для структуры инновационной организации характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей в системе управления инновациями является ключевой для всей организации. Эта роль выходит далеко за рамки централизации или децентрализации в управлении НИОКР. Директор по развитию отвечает за управление инновационным процессом сверху вниз, от генерации идей, концепции до использования ее на практике, потребителем, за создание и получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктовопроцессного развития. Директор по развитию должен также стремиться максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.

Успешные руководители в управлении инновациями – это не просто технологически мыслящие автократы и не обычные составители деловых соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих футбольных командах. Они не находятся вне поля, подсчитывая голы, а создают условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.

Директор по развитию должен вдохновлять и мотивировать игроков команды достичь победы. Подобно тренеру, директор по развитию информирует, инструктирует и поощряет игроков, находясь за боковой линией.

В-третьих, структура инновационной организации является сетевой.

Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов каждого участника, не замещают существующую организационную структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями соображениями, но этим сетям также необходим «узел» - инициатор и стимулятор коммуникации, который время от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений. Эта роль выполняется на дружественной основе неформального признания, а не по должности и формальному положению, статусу.

Сети объединяют людей разных иерархических уровней и используют различные коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Они возникают на базе общего интереса или темы, которые объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и активно вносить в них свой вклад. Лидерыруководители этих сетей, которые обычно простираются через все границы, признаны как играющие роль в развитии всей организации, ориентирующиеся на цели развития и несущие соответствующую ответственность.

Организации могут стимулировать сети, поощряя неформальную коммуникацию, а также путем признания и поддержки тех, кто создает такие сети. В сети обычно подключаются участники извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители академических кругов, ученые. Участники сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными.

Сети могут быть разделены на три типа:

1. Интеллектуальные и мониторинговые сети – они ориентируются на будущее и уделяют внимание потребителям, конечным пользователям, рынкам, отраслям, технологиям. Они генерируют новые идеи или концепции и эти сети устанавливают взаимоотношения как внутри компании, так и во всей расширенной организации.

2. Сети высокого мастерства и развития способностей – устанавливают и поддерживают связи по поводу ключевых инновационных платформ, активно управляют этими платформами и поддерживают их. Эти сети отвечают за качественный уровень платформ в масштабах всей расширенной организации; быстрое развертывание и передачу инновации и соответствующей технологии; активный мониторинг проектов и инициатив на заводах, у поставщиков и партнеров; создание и управление материальными и нематериальными активами организации по этим платформам.

3. Сети инноваций и развития – ответственность за получение результатов, имеющих высокую ценность и значимость. Эти сети поддерживаются хорошо скоординированными инвестициями и хорошо связанными между собой проектными командами, так же как и внутренними и внешними источниками. Они ответственны за управление процессами развития технологий и продуктов, за создание стоимости на базе новых продуктов и процессов; за осведомление управленческого персонала о силах, слабостях, возможностях и угрозах различных платформ; за продвижение технологий и компетенций, образующих определенные платформы.

Кроме того, они могут иметь веское слово по вопросам развертывания ресурсов и активно создавать новые возможности, активно координировать и усиливать инвестиции, вырабатывать компромиссы между проектами и программами, внутренними и внешними аспектами проблем развития и предлагать свои решения высшему руководству.

Например, в компании Chrysler такие сети называются технологическими клубами, что иногда приводит в недоумение людей со стороны, которые думают, что это общественные клубы. На самом деле эти клубы представляют собой команды высоко мотивированных работников, которые обладают большими знаниями о какой-то определенной автомобильной системе (например, ходовая часть, рулевая или радио система) или о каком-то кластере технологий (например, распознавание речи, альтернативное топливо и т.п.). Эти клубы пытаются вокруг себя создать ресурсы, приносящие реальный доход, поскольку их инновации встраиваются в тот или иной процесс или в какую-то платформу.

Эти технологические клубы выступают каналами совместного использования и передачи информации между различными частями компании. И эта их функция распространяется на ключевых поставщиков и партнеров вне компании.

И, наконец, инновационные организации имеют партнеров.

Организации существенно зависят от того, как они развивают партнерские отношения как внешние, т.е. с не входящими в организацию группами, включая конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами, частями организации. Такое партнерство должно быть взаимовыгодным.

Недавние исследования, которые были опубликованы в Harvard Business Review, указывают на то, что в более чем в двух третях от всех случаев партнерства оказываются не в состоянии удовлетворить ожидания обоих партнеров. Неудач можно избежать, если руководители будут искать партнеров скорее не по принципу производства сходных продуктов и услуг, а ориентируясь на наилучшие используемые методики, имеющиеся у них технические компетенции или развиваемые ими технологии.

Инновационные организации устанавливают контакты через внутренние границы и за их пределами.

Глава 1.2. Основы конкурентного преимущества организации Чтобы достичь конкурентного преимущества в современных условиях, необходимо развивать понимание того, что собой представляет и как функционирует организация в наукоемкой экономике. В этой главе мы проанализируем последние работы по теориям организации в отношении основ конкурентного преимущества в современной экономике. В новейших исследованиях по теории организации основное внимание уделяется решающему значению знаний как такому производственному фактору, который трудно копировать.

Необходимо подчеркнуть, что последние 10 лет представления относительно источников конкурентного преимущества организации значительно изменились. Раньше теория организации делала акцент на том, что сущность стратегии заключается в умении избежать конкурентного давления. Пытаясь предотвратить выход новых конкурентов на отраслевой рынок, организация могла внести вклад в свою собственную прибыльность.

В последнее время развивается новый, так называемый ресурсный подход к конкурентному преимуществу, который подчеркивает важность инноваций и конкуренции. Этот подход фактически пришел на смену подходу сдерживания проникновения на рынок. Основной аргумент нового подхода заключается в том, что посредством инноваций любые барьеры, ограждающие отраслевой рынок, могут быть преодолены. Значение такого переосмысления для стратегий отдельных организаций обсуждается в ряде работ. При этом основной их вывод заключается в том, что конкуренция и требовательные потребители усиливают позиции организаций, в то время как в рамках подхода сдерживания проникновения новых игроков на рынок делался противоположный вывод, т.е. вывод о том, что ужесточение конкуренции ослабляет позиции организаций на данном рынке. Этот новый взгляд на стратегию развивается в рамках ресурсного подхода в теории организации.

Такое переосмысление конкурентного преимущества организаций имеет существенное значение и для правительственной политики. Важным элементом в подходе сдерживания проникновения на рынок является отраслевая политика, которая помогает или вынуждает организации использовать эффекты экономии от масштаба [см., например, Cowling K., Sugden R., 1992]. В рамках этого старого подхода эффекты экономии от масштаба, в частности научно-исследовательской деятельности, являются важным источником конкурентного преимущества [см, например, Montgomery C., 1995]. Они создают барьеры входа на рынок для потенциальных конкурентов. Субсидии на НИОКР и поддержку крупных организаций, ориентированные на развитие технологий, являются инструментами реализации политики, согласующимися с этим подходом.

Однако неудачи, связанные с таким подходом, становятся все более очевидными.

Число случаев, когда крупные организации не способны приспособиться к изменяющимся условиям бизнес среды, достаточно существенно. Очень часто эти большие организации становятся негибкими бюрократическими системами, и поэтому им сложно справиться с новыми конкурентными условиями. Они часто не могут удовлетворить такие требования, как сокращение времени поставок, не улавливают новые тренды на рынке, игнорируют появление новых рыночных ниш. Фактически меры традиционной промышленной политики также недооценивают важность этих характеристик, а концентрируются в основном на поддержке крупномасштабных НИОКР. В настоящее время динамика конкуренции, основанной на знаниях и компетенциях, все больше ставит под сомнение правомерность такой традиционной политики. Сейчас оказывается важным отказаться от старого подхода к разработке и осуществлению политики и больше ввести предпринимательский элемент в разработку промышленной, отраслевой политики.

В последние годы предпринимаются некоторые меры ресурсной политики в ряде стран, в частности, в малых странах, таких как Дания и Голландия. Наблюдаются сильные признаки того, что разработчики политики в малых странах уже несколько лет назад (где-то с 1980-х годов) были вынуждены искать новые подходы. С одной стороны, новые индустриальные страны увеличивали конкурентное давление на малые индустриально развитые страны в тех сегментах, где ценовая конкуренция являлась ключевой. С другой стороны, в более технологически развитых сегментах все в большей степени доминировали фирмы из крупных стран, поскольку они легче справляются с огромными затратами, связанными с НИОКР. В результате компании и разработчики государственной политики в малых странах испытывают большее, чем в крупных странах, давление, вынуждающее искать стратегии, которые бы не зависели от эффектов экономии от масштаба как источнике конкурентного преимущества.

Рассмотрение успешных ресурсных стратегий и механизмов представляет интерес и для компаний и разработчиков политики в крупных странах, поскольку они все в большей степени сталкиваются с конкуренцией, которой нельзя противостоять с помощью традиционного подхода ограничения входа на отраслевой рынок.

Изменения концепции организации Согласно неоклассической парадигме, организация объединяет труд и капитал по определенной производственной функции. Так как производственные факторы в рамках этой парадигмы совершенно мобильны, то все организации в какой-то отрасли имеют доступ к одним и тем же производственным факторам, которые они объединяют аналогичным образом, как если бы они работали по рецепту из поваренной книги. Конкурентное преимущество согласно такой «парадигме поваренной книги» может возникнуть только благодаря эффектам масштаба, несовершенству рынка и барьерам входа, так как все это ограничивает мобильность производственных факторов. Простор для стратегического поведения при такой парадигме чрезвычайно ограничен.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 52 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.