WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 47 | 48 || 50 | 51 |   ...   | 52 |

Вина, риск и право на ошибку. Реакция на неудачу еще сильнее различается в разных организациях, чем реакция на успех. Допустим, что проект по развитию нового продукта прекращен досрочно, поскольку группа или руководство решили, что новый продукт будет плохо продаваться. Что будет с членами проектной группы Какова будет реакция организации В наиболее инновационных организациях их работники в таких случаях даже ничего не замечают, поскольку такая ситуация вполне обычна. Только в том случае, если проект был среди тех, куда были инвестированы основные средства организации, работники заметят досрочное прекращение проекта. Они будут разочарованы, они будут сожалеть, что проект прекращен. Они будут сочувствовать членам проектной группы, особенно если те потратили несколько лет, работая над проектом. Некоторые члены группы испытают сильное личное разочарование, поскольку они потратили много сил и энергии на проект, который оказался прекращен досрочно. Другие работники постараются помочь им. Помощь может быть неявной, их могут включить в другие более короткие и простые проекты, которые вполне вероятно уже через несколько месяцев достигнут положительных результатов. Это поможет членам проектной группы преодолеть свое разочарование и восстановить уверенность в себе, если это необходимо.

Происходит ли так во всех организациях К сожалению нет. Опишем типичную ситуацию в компании, которую назовем компанией Х. В начале 90-х годов в этой компании работники, которые участвовали в досрочно прекращенных проектах, часто просто увольнялись. Руководство компании считало недопустимым и позорным для себя держать таких нерадивых работников.

Один из проектов этой компании (назовем его пластик-проект) начался с того, что руководство химического подразделения решило инвестировать средства в разработку нового пластика. Они вкладывали в проект большие средства в течение четырех лет. Через четыре года в развитии проекта отмечался некоторый прогресс. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что значительный прогресс вряд ли будет достигнут, по крайней мере в обозримом будущем. Группа встретилась со слишком большими техническими проблемами. Проект был прекращен.

Однако работники его не забыли и продолжали в кулуарах его обсуждать.

Было ясно, что высшее руководство не желает ничего ни говорить, ни слышать об этом проекте. Однако слухи о проекте не затихали. Никто не видел членов проектной группы после того, как проект был прекращен. Некоторые очевидно были уволены, других отправили в отдаленные отделы, что было равнозначно ссылке. Их судьба обсуждалась не открыто, а тайком от руководства, которое не было склонно обсуждать эти вопросы.

Как мы можем объяснить эту реакцию на неудачный проект И как мы можем объяснить различие между реакциями на неудачу в инновационной организации и в компании Х Во-первых, компания Х имеет организационную культуру, для которой свойственно кого-то обвинять в неудачах. Если инвестиции в пластик-проект не оправдались, то кто-то должен быть «козлом отпущения». Легче всего обвинить проектную группу, у которой нет сил и влияния для того, чтобы защитить себя.

Во-вторых, компания Х не признает возможность риска, а инновационная деятельность является по сути рискованной. Инновационные организации всегда исходят из этого. Если вы занимаетесь инновационной деятельностью, то не всегда все идет гладко, и часто нет оснований в этом кого-то обвинять. Просто задача оказалась невыполнимой. А такая возможность никак не учитывается в компании Х. Каждая неудача рассматривается таким образом, что кто-то обязательно должен нести за нее персональную ответственность.

Такие объяснения в основном достаточны, однако здесь есть и более тонкие нюансы. Тот факт, что ни один менеджер не желает говорить о проекте, указывает на то, что есть что-то более глубокое, чем просто непризнание риска. Есть что-то еще, чего менеджеры пытаются избежать.

Вспомним, что именно руководство разработало и утвердило этот проект, оно утвердило и большой бюджет проекта, а деньги были потрачены безвозвратно. Логика системы обвинения за неудачу указывает на то, что кто-то из руководства компании является виновным в растрате денег.

Но готов ли кто-то из руководства признать свою вину Конечно нет. Это серьезно подорвало бы его позиции в компании, где уважают и продвигают только тех работников, которые никогда не делают публичных ошибок. Поэтому лучше просто пресечь любые обсуждения этих вопросов. Но, к сожалению, трудно пресечь эти обсуждения, когда члены проектной группы находятся все еще рядом.

Им есть что сказать, и их мнение не совпадает с мнением руководства. Они не признают своей вины, поэтому их необходимо уволить, чтобы не смущать руководство.

Такая интерпретация событий вполне вероятна. Факты состоят в том, что проект претерпел неудачу и что членов проектной группы или уволили, или заставили уйти. Интерпретация этих фактов говорит, что члены проектной группы были уволены по двум причинам. В какой-то мере их уволили, потому что обвинили в неудаче проекта. Но в какой-то мере их уволили, потому что руководство не желало напоминания о том, что оно само разрабатывало проект и следовательно (в соответствии с логикой этой системы) тоже виновно в неудаче и должно за нее отвечать.

Смысл этой интерпретации в том, что руководство всегда наказывает любого, кто участвует в неудачных, провалившихся компаниях. Руководство компании Х четко это выражает. Каждый участник неудачного проекта будет наказан финансово. Все они будут лишены премии, не получат ежегодной надбавки. Они не будут повышены на более ответственную должность. В лучшем случае они останутся в той же должности, в случае большой неудачи проекта они могут быть понижены.

Реакция на неудачу в инновационных организациях резко отличается от этой.

Часто там никого не обвиняют. Тот факт, что жизнь вообще, а инновационная деятельность в особенности является по сути очень рискованной, хорошо осознается руководством инновационной организации. Оно хорошо знает то, что инновационные проекты часто не могут достичь своих целей. Поэтому оно не удивляется, когда случается неудача, и руководство не склонно обвинять в ней кого-то конкретно, искать виноватых. Подразумевается, что никто не будет наказан за неудачу. Неудача рассматривается как естественная составляющая деловой карьеры. Небольшие неудачи никто даже не замечает. Если технический работник в течение года разрабатывает 20 небольших инноваций и 10 из них не достигают успеха, то это никого не удивляет. Всех гораздо больше волнует то, как лучше использовать 10 успешных инноваций.

В инновационных организациях иногда говорят о «праве на ошибку». Каждый член организации имеет такое право. Допустимо, чтобы проект оказался неудачным. Допустимо, чтобы эта неудача произошла по чьей-то ошибке, потому что на ошибках учатся. Недопустимо повторение одной и той же ошибки, которое указывает на неспособность или нежелание учиться, но ошибки, из которых извлекаются уроки, вполне допустимы.

В некоторых инновационных организациях думают над тем, как институционализировать право на ошибку. Менеджеров особенно беспокоит то, что случится с работниками после досрочного прекращения проекта. В некоторых компаниях участие в таком проекте позорно для работника. Инновационные организации стремятся сделать все возможное для того, чтобы участие в неудачных проектах не воспринималось как позорное.

Во-первых, само слово «неудача» изгоняется из употребления в организации.

Проекты прекращаются, но это не является неудачей. Такое изменение в словаре организации не является просто косметическим. Оно указывает на изменения в позиции организации по отношению к проектам. Цель проекта не может быть определена просто как «успешная разработка нового продукта», а скорее как «выяснение того, возможна ли разработка нового продукта, и если возможна, то его разработка». При таком определении цели проекта, группа, которая обнаружит, что идея не может быть разработана, вполне достигнет цели. Она исследует конкретный путь и выяснит, что он ведет в никуда. Если проект будет прекращен сразу, как только группа получит этот вывод, то она может получить вознаграждение за хорошую работу. Организация в целом решила исследовать этот конкретный путь, а группа исследовала его и выяснила, что он ведет в никуда. Следовательно, группа успешно выполнила поставленную задачу, достигла своей цели.

Организация поздравляет группы в том случае, если они вовремя прекращают проекты. Каждый член проектной группы получает письмо от руководства организации с благодарностью за участие в проекте, который был прекращен. Руководство тщательно следит за тем, чтобы каждый член проектной группы получил интересную работу в следующих проектах.

Такая позиция как небо от земли отличается от той, которую мы наблюдали в компании Х, где все члены проектной группы увольняются для того, чтобы не смущать руководство компании. В инновационной организации менеджеры сознательно следуют политике большего сочувствия по двум причинам. Вопервых, они считают, что члены группы имеют компетенции, которые компании следует сохранять. Они получили знания, участвуя в прекращенном проекте и в своей предыдущей работе, которые могут снова понадобиться компании. Вовторых, инновационная организация хочет, чтобы работники проявляли желание, даже страстное стремление участвовать в инновационных проектах. Но если плохо обращаться с работниками, которые участвовали в прекращенных проектах, тогда никто не захочет участвовать в рискованных проектах. Это бы привело к большим трудностям в формировании коллективов инновационных проектов, поскольку те по природе являются рискованными. Решение, которое предлагается руководством инновационной организации – это стремиться избежать такой ситуации, когда участие в прекращенном проекте рассматривается как позорное для работника.

Итак, мы завершили обзор тех измерений культуры организации, которые воздействуют на поведение в ней. Теперь остановимся более подробно на использовании страха и его альтернатив как мотиваторов. Потом обсудим те измерения культуры организации, которые влияют на поведение работников по отношению к клиентам, потребителям.

Мотивация инновационной деятельности: построение общей картины развития продукции и управление, основанное на страхе Новый взгляд на мотивы инновационной деятельности. Несколько лет назад большинство книг и статей, посвященных инновационной деятельности, начинались с раздела о ее мотивации, причинах, побуждающих работников разрабатывать инновации. Обычно ход рассуждений был следующим. Если вы не разрабатываете инновационной продукции, то это сделают ваши конкуренты, которые вытеснят вас с рынка. Другими словами, как основная причина инновационной деятельности отмечался страх, страх быть вытесненными с рынков, страх потерять свою работу. Известное выражение Энди Гроува «выживает только параноик» [Grove A.S., 1996] является, пожалуй, наиболее ярким выражением этой позиции.

Основная проблема, возникающая при толковании этого выражения как побуждающей причины инновационной деятельности, заключается в том, что страх не всегда мотивирует инновационную деятельность. И он не является единственным ее мотивом. Во многих случаях он не является даже наиболее важным мотивом. И хуже того, иногда страх скорее тормозит инновационную деятельность, чем способствует ей. Для менеджера главный вопрос состоит в том, чтобы определить, когда и где страх способствует развитию инноваций и его следует использовать как мотивирующий фактор, а когда необходимо использовать что-то другое. В некоторых случаях, возможно, полезно будет создать обстановку общей паранойи [Grove A.S., 1996; Meyer C., 1998]. А в других случаях это окажется совсем неуместным.

Рассмотрим пример, который, в частности, показывает, что страх может иногда убивать революционные идеи. Представьте себе, что вы являетесь молодым изобретателем, и у вас есть революционная идея о принципиально новой продукции и вы знаете, как эту идею претворить в жизнь. Вы уже проверили и убедились, что технически идея вполне осуществима, но вам нужны партнеры для развития и реализации идеи, поскольку создание и реализация коммерческой модели требует гораздо больше финансовых ресурсов, чем есть в вашем распоряжении. Вам необходимо найти компанию, которая инвестирует средства в развитие вашей идеи и реализует ее в рыночной продукции.

Таким образом, вы, молодой изобретатель, обращаетесь во всевозможные высокотехнологичные инновационные компании и предлагаете им свою идею. И вы с удивлением обнаруживаете, что они отвергают вашу идею. Тогда вы направляетесь в компании, которые производят продукцию, близкую к той, которую вы собираетесь разрабатывать, но они тоже отворачиваются от вашей идеи.

Почему они отворачиваются Главным образом из-за страха. Они боятся, что ваша продукция не будет достаточно качественной, что ее не смогут продавать, а может они боятся, что новая продукция поглотит ту, которую компания успешно производит. Это тот страх, который мешает компаниям инвестировать средства в развитие вашей идеи и помочь вам внести свой вклад в развитие новой продукции.

В конце концов вы находите небольшую компанию, которая готова попытаться произвести новую продукцию, развивая вашу идею. Небольшая компания ничего не теряет. Хотя инвестиции в развитие вашей идеи являются ее основными инвестициями, малая компания не играет ведущей роли на рынке, где будет продаваться ваша новая продукция. Ее руководство достаточно смело для того, чтобы попытаться создать что-то новое. Оно оценило коммерческий и технический смысл вашей идеи и решило инвестировать в нее свои средства.

Компания разделяет ваш взгляд на тенденции развития продукции и вашу оценку коммерческого смысла идеи, ее шансов на успех. Компания руководствуется не страхом, а общими представлениями о развитии продукции, ее вкладе в удовлетворение потребностей людей и вознаграждении, которое она может получить за этот вклад. Компания может опасаться потерять свои деньги, если новая продукция окажется неудачной, но она действует, несмотря на свой страх.

Как результат своих общих представлений о развитии продукции, направляющих инвестиций, небольшая компания растет и богатеет. Ее продукция пользуется большим успехом на рынке. Успех оказывается более значительным, чем предполагали. И все потому, что несколько лет назад вы смогли рассмотреть что-то, чего другие не заметили, и вы имели смелость настойчиво продвигать свою идею в течение многих лет.

Руководствовались ли вы, молодой изобретатель, в своих действиях страхом Была ли паранойя в основе вашей мотивации инновационной деятельности Скорее всего нет. Если бы вы боялись потерять свои средства к существованию, вы бы никогда не потратили так много времени на свое изобретение, поскольку оно не имело отношения к вашей текущей работе. В основу этого примера положена реальная история жизни человека, который потратил много лет жизни на попытки реализовать свое изобретение. Если бы вы поступали так же, то вполне вероятно, что ваша одержимость привела бы вас к безработице. Страх ориентировал бы вас на то, чтобы бросить свое изобретение и заняться чем-то, что могло бы принести гораздо более быструю отдачу. Но вами руководили смелость и настойчивость, общие представления о технологическом развитии, о продукции будущего, желание внести свой вклад в развитие продукции и пожинать плоды своего успеха. Если страх и руководил вами, то совсем в небольшой степени.

Человек, жизнь которого составила основу этого примера, - это Честер Карлсон, изобретатель ксерокопирования. Он родился в начале 20-го века и гораздо раньше других понял, что возможно разработать способ производства фотокопий любого документа на листе бумаги. После нескольких лет экспериментирования он в 1938 году добился производства фотокопий в лабораторных условиях [Kearns D., Nadler D., 1992]. Он назвал этот процесс ксерографией и в конце 1930-х годов получил первые патенты на этот процесс.

Будучи американцем он попытался предложить свою идею гигантам американской промышленности. Он обратился в наиболее инновационные, высокотехнологичные компании того времени – IBM, Kodak и многие другие. Но все они отвернулись от этих идей. Или они не верили в эти идеи, или боялись, что в случае успеха пострадает их основной бизнес.

Pages:     | 1 |   ...   | 47 | 48 || 50 | 51 |   ...   | 52 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.