WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 46 | 47 || 49 | 50 |   ...   | 52 |

И наконец, еще одним методом обеспечения того, что как технические, так и рыночные аспекты будут учтены при принятии решений, является привлечение к управлению организацией специалистов как с техническим, так и с экономическим образованием.

Таким образом, нелегко бывает определить, к технически или рыночно ориентированным относится данная организация. Если размещать организации на соответствующей шкале, то многие окажутся где-то посередине, некоторые ближе к технически, а некоторые к рыночно ориентированным.

Некоторые организации на первый взгляд кажутся технически ориентированными. Но опять же они могут использовать множество различных механизмов для того, чтобы обеспечить учет обоих аспектов рассмотрения проблем – рыночного и технического – при принятии решений.

Показателен способ, который используется при управлении процессами разработки новой продукции. Идеи новой продукции часто возникают у технических работников, но они могут прийти также из отдела маркетинга и продаж. Часто такие идеи возникают у работников технического обслуживания, которые, имея техническое образование, постоянно контактируют с потребителями.

Поскольку в организации работает множество технологов, то скорее всего наиболее быстро будут решаться технические вопросы по ходу развития новой идеи. Однако система развития продукции заставляет работников также очень рано учитывать рыночные аспекты новой идеи. Фактически, первое, что должен сделать человек, выдвинувший новую идею, - это оценить величину потенциального рынка. Эта оценка подтверждается внешним экспертом перед тем, как новая идея передается в банк идей организации. Впоследствии эта оценка уточняется по мере развития идеи и изучения рынка.

Так организация вынуждает своих работников постоянно думать о рыночных аспектах развития новых идей, а не только технологических. Если организация технически ориентирована, то это сделать нелегко. Например, это довольно трудно сделать, если организация находится в начале цепи, допустим, химического производства (производит исходное химическое сырье), и гораздо легче в том случае, если организация расположена дальше по этой цепи, т.е. она покупает химическое сырье и вырабатывает из него промышленные товары.

Те организации, которые можно уверенно отнести к технически ориентированным, в последнее время часто пытаются измениться в этом отношении. Еще до 1990-х годов многие из них не предпринимали настойчивых попыток учесть рыночные аспекты в процессе разработки новой продукции.

Ученые могли работать над теми проектами, которые представляли научный интерес, и не требовалось учитывать их рыночные аспекты. Однако в начале 1990-х годов многие новые продукты встретились с серьезными проблемами восприятия их рынком. После этого менеджеры стали требовать серьезных исследований рынка новой продукции перед тем, как финансировать проект.

Наиболее серьезной проблемой для технически ориентированных организаций является состав группы управляющих. Часто работник без технического образования не имеет никаких шансов войти в группу высшего управления организации. Управление всей организацией и три высших уровня управления подразделениями состоят из людей с техническим образованием.

Даже если работники с экономическим образованием попадают на эти уровни управления, они не принимаются там и не могут удержаться долго.

Часто в таких организациях у менеджеров нет релевантного отношения к маркетингу. Имидж экономистов-маркетологов в организации бывает следующий:

«Это люди, которые сидят в офисах над колонками цифр, не имеющих никакого реального смысла. Никакой маркетолог ничего не понимает в рынках». Не удивительно в такой ситуации, что высшее управление организацией редко прислушивается к маркетолагам и вообще не обращает должного внимания на рыночные аспекты своего бизнеса.

В технически ориентированных организациях развитием продукции часто руководят заведующие лабораториями. Каждый заведующий лабораторией выбирает по своему усмотрению несколько проектов, которые получают финансирование. При этом не требуется никаких оценок рыночного потенциала этих проектов. Однако в последние годы такая технически ориентированная система часто дает трещины.

Первая трещина возникает, когда, например, привлекаются консультанты для реформирования системы развития продукции. Они анализируют каждый проект на предмет его технической осуществимости и рыночного потенциала. Они рекомендуют сохранить те проекты, которые имеют наибольшие шансы на успех, основываясь на сочетании технического и рыночного анализа. В итоге принятия этих рекомендаций значительная часть проектов отвергается.

Следующим шагом в изменении технически ориентированной организации является разработка способов учета рыночных аспектов при принятии решения о финансировании нового проекта. Утверждается четкий набор критериев для финансирования новых проектов. Эти критерии включают в себя размер потенциального рынка, потенциальную прибыльность, существующих конкурентов, а также то, сколько конкурентов может еще появиться за время, когда новая продукция выйдет на рынок. Имея такие критерии, руководители проектов должны провести серьезные исследования потенциального рынка перед запуском дорогостоящих стадий проекта.

Рассмотрим пример компании EurAuto. До середины 1980-х годов это была типичная технически ориентированная компания. Однако она в течение нескольких лет несла большие финансовые потери. Была сформирована новая группа управляющих, которая стала больше внимания уделять рыночным аспектам бизнеса. До финансового кризиса развитие продукции происходило таким образом, что наибольший весь имели технические аспекты. Отдел развития продукции состоял из технических работников, включая руководство отдела.

Аспекты маркетинга никак не учитывались при развитии продукции, пока машина не была спроектирована. Казалось, что главной целью развития продукции было спроектировать технически наиболее совершенную машину. Однако то, что такое «совершенная машина» с инженерной точки зрения не совпадает с тем, что является наилучшей машиной с позиций покупателей.

EurAuto попала в ситуацию финансового кризиса, поскольку ее машины не пользовались спросом, не распродавались. Многие годы люди покупали машины EurAuto, поскольку ничего другого фактически не было. Все европейские производители имели ограниченные объемы производства, машин было недостаточно. Люди покупали то, что было в продаже. И кроме того, правительство страны, где располагалась компания EurAuto, защищало ее от конкуренции на внутреннем рынке. В такой обстановке компания процветала.

Но ситуация изменилась. После второго нефтяного кризиса (1979-1980 гг.) европейский спрос на машины стабилизировался, в то время как предложение продолжало расти. Объем продаж компании EurAuto сократился и она стала испытывать трудности.

Это значительно подействовало на отдел развития продукции. Многие годы они могли проектировать машины по собственному усмотрению, и их обязательно покупали. Они стали крайне технически ориентированными. Никакие рыночные аспекты и данные не принимались во внимание при принятии решений по проектированию. В составе проектных групп не было ни одного специалиста по маркетингу, кто мог бы подать голос в защиту потребителя. И вдруг эти система перестала работать.

Руководители отделов развития отреагировали так, как часто свойственно людям. Они решили, что спад продаж – это следствие чьей-то ошибки. Отделы продаж просто не были достаточно настойчивыми. Или покупателям плохо объяснили ситуацию, и они не смогли определить, что предлагаемая им машина действительно хороша.

Однако новая группа управляющих, сменившая старую, не согласилась с такими рассуждениями. Она пришла к выводу, что возможно существует связь между тем, что компания не уделяет внимания потребителям, и тем, что потребители не покупают машины. Этот вывод оказался очень существенным и привел к большим изменениям к компании. Новое высшее управление компанией назначило руководителем группы развития менеджера, имеющего склонности к маркетингу. Отделы маркетинга и продаж были представлены в группе развития.

Базовая концепция и дизайн машины должны были быть одобрены с позиций маркетинга перед началом проектирования. Представители маркетинга входили в совет проектной группы, который утверждал все изменения машины.

Однако изменения коснулись не только маркетинга. Производственники раньше тоже не привлекались к процессам проектирования. Они всегда начинали свою работу тогда, когда проектирование было окончено. Если проект оказывался слишком трудным для производства, необходимо было перепроектировать машину. Теперь же проектная группа с самого начала включала в себя производственников. И результатом стали гораздо более удобные для производства проекты.

И такой ход событий характерен не только для EurAuto. Практически все западные автомобильные компании претерпели такие изменения. Все они прошли путь от последовательного развития продукции (когда одна функция начинает свою работу после того, как закончила предыдущая) до одновременного развития продукции (когда все функции начинают свою работу в одно и то же время). Они уяснили, что совместная работа всех функций обеспечивает производство лучшей продукцией. Кто-то работал лучше, кто-то хуже. EurAuto не была в числе лидеров, она осталась в общем числе компаний. Но она явно совершенствовалась. Качество ее машин резко возросло, а цена понизилась. Но скорость развития продукции не изменилась очень сильно. На разработку новой машины ей требовалось гораздо больше времени, чем японским производителям.

Через несколько лет после начала программы преобразований позиция менеджеров по развитию в компании EurAuto объясняла, почему ей трудно быстро проектировать новые машины. Они все еще были ориентированы на проектировку технически наилучшей машины. Хотя проектные группы включали специалистов по маркетингу, инженеры оставались полностью технически ориентированными. Они продолжали рассуждать так же, как и много лет назад.

Они утверждали, что потребители просто не понимают, какие машины являются наилучшими. Они считали, что японцы при проектировании автомобилей ставят гораздо менее сложные и интересные задачи, чем они, что в итоге их машины гораздо сложнее проектировать и выпускать. Та идея, что японцы делают такие машины, которые нужны потребителю, в то время как их компании часто слишком завышают планку при проектировании и производстве, не воспринималась инженерами по развитию. EurAuto вышла из финансового кризиса, но если у покупателя был свободный выбор, он предпочитал японские машины. Ситуацию спасало то, что потребители на внутреннем рынке не всегда имели свободный выбор.

Таким образом, EurAuto сделала попытку стать более сбалансированной в своей ориентации. Начав как крайне технически ориентированная компания, она после середины 1980-х годов все больше внимания уделяла рыночным вопросам.

Но ядро проектных групп осталось очень технически ориентированным, и это отразилось на продукции компании.

Подводя итог, можно отметить, что наиболее инновационные организации не являются ни полностью технически ориентированными, ни чисто рыночными ориентированными. Они расположены где-то посередине между этими крайностями. Их проектные группы уделяют приблизительно равное внимание техническим и рыночным аспектам. Менее инновационные компании часто имеют четко выраженную техническую ориентацию. Полностью рыночно ориентированные организации, которые мало уделяют внимания технологическим вопросам, скорее всего тоже будут недостаточно инновационными.

Распределение заслуг в случае успеха. Компании отличаются по тому, как они определяют заслуги и вину. Чаще всего они награждают успех или игнорируют его. Они могут наказывать за неудачи, даже в случае неудачи могут находить, за что похвалить, а могут игнорировать неудачу. То, как компания реагирует на успехи и неудачи работников, может воздействовать на ее инновационную деятельность.

Обычно компании вознаграждают успех. Или по крайней мере говорят, что вознаграждают. Менеджеры успешных проектов получают продвижение и вознаграждение. Но иногда при этом игнорируются сами проектные группы.

Менеджер проекта получает большую премию в случае успеха проекта. Он может получить также большое продвижение, поднявшись на несколько уровней по служебной лестнице. Но что получит проектная группа В лучшем случае ее члены получат небольшие премии. Конечно, они не получат большого продвижения. Скорее всего они останутся на том же уровне или немного более высоком. Это воспринимается как несправедливость. И сам менеджер проекта часто признает, что именно группа сделала всю основную работу по проекту, а не он лично. Он только координировал работу. Конечно, координация тоже очень важна, но не настолько, чтобы получать за нее 95% всего вознаграждения за успех проекта.

Такая система вознаграждения демотивирует проектную группу, и она не очень выгодна и менеджеру проекта. Хотя он не против ни денег, ни продвижения, тем не менее самое главное для него – это руководить следующим проектом. Он хочет продолжать свою работу, а продвижение может лишить его возможности заниматься любимым делом, работать с людьми, с которыми он хорошо сработался за долгие годы. Поэтому менеджер проекта тоже может быть не доволен такой системой вознаграждения.

В главе о стимулах мы уже затрагивали такие проблемы. Часто менеджер проекта мотивирован в основном имманентными, внутренними стимулами в своей работе. Главное для него – это продолжать делать свое дело, которое он любит.

Большое внешнее стимулирование не воздействует на него так, как предполагает руководство организации. В какой-то мере оно не оказывает нужного воздействия, потому что лишает его возможности заниматься любимым делом. Продвижение вынуждает его заниматься другой работой, чего он не очень-то и хочет. За деньги он тоже не может купить то, что он действительно хочет – а именно, возможность руководить следующим проектом.

Другая проблема заключается в том, что проектная группа не получает должного вознаграждения в этой системе, где все заслуги приписываются менеджеру проекта. Эта система использует индивидуальное вознаграждение в случае, когда успех является результатом коллективных, а не индивидуальных усилий.

Более инновационные организации стремятся более справедливо вознаграждать успех. Например, они сразу различают тех новаторов, которые работают индивидуально, и тех, кто работает в группе. Индивиды, которые самостоятельно разрабатывают инновации, получают индивидуальные вознаграждения. Они получают премии, их чествуют как передовиков.

Если инновацию развивает группа, то она же и получает вознаграждение.

Она отмечается именно как передовая группа. Группа может получить премию, которую она сама делит между своими членами. Или группа может получить возможность сформировать новую бизнес-единицу специально для дальнейшей разработки предложенной ей инновационной продукции. Такой способ вознаграждения часто практикуется в наиболее инновационных организациях.

Проектная группа, которая создает новую успешную бизнес-единицу, получает возможность руководить этой единицей, тем самым получая продвижение, становясь менеджерами бизнес-единицы. Такой тип вознаграждения особенно важен для развития инновационной деятельности. Он позволяет тем работникам, которые мотивированы имманентными стимулами, продолжать свою работу на новом более высоком уровне. Они получают именно то вознаграждение, которое для них является самым важным – возможность заниматься любимым делом на новом уровне.

Во многих инновационных организациях индивидуальные новаторы достаточны редки. Гораздо более распространена работа инновационных групп.

Обычно в качестве вознаграждения используется постепенный рост оплаты, статуса, ответственности. Внутренние и внешние стимулы сочетаются вместе, при этом финансовое вознаграждение растет достаточно постепенно для того, чтобы не иметь разрушающего, отвлекающего характера. Иногда в организации выделяются несколько передовиков-новаторов, которые вели борьбу за развитие проектов, имеющих высокую степень риска, но которые в конце концов оказались успешными. Но чаще всего вознаграждаются проектные группы, потому что именно они делают основную работу по развитию инноваций.

Pages:     | 1 |   ...   | 46 | 47 || 49 | 50 |   ...   | 52 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.