WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 45 | 46 || 48 | 49 |   ...   | 52 |

Сопротивление инновациям или поддержка их. Менеджеры организации могут активно пытаться поддерживать инновации, а могут действовать таким образом, что будут препятствовать инновационной деятельности. Часто используемый способ поддерживать инновации – это распространять примеры положительного опыта инновационной деятельности, пропагандировать успешные прецеденты. В наиболее инновационных организациях менеджеры постоянно приводят в пример работников, которые достигли успеха в разработке новой продукции для рынка, несмотря на значительные технические и экономические проблемы, а иногда и преодолевая сопротивление вышестоящих работников. Менеджеры приводят примеры, которые иллюстрируют важность инновационной деятельности в организации, тот факт, что организация стремится получить основной доход именно в ходе реализации инноваций. Они также рассказывают о таких случаях, когда работники участвовали в инновационных проектах, которые оказались неудачными, но которые тем не менее принесли значительную пользу для организации, снабдив ее соответствующими знаниями и опытом.

Приводя такие примеры, менеджеры тем самым иллюстрируют несколько положений. Во-первых, что инновации важны для организации, что она развивается во многом на базе инновационной деятельности. Во-вторых, что такая деятельность может быть очень сложной, что могут возникнуть большие технические и экономические проблем. В-третьих, что такие проблемы можно преодолеть, если проявить настойчивость и упорство. И наконец, что неудач не надо боятся. Каждый, кто пытается вести инновационную деятельность, может потерпеть неудачу – это не смертельно. Фактически многие из тех, кто в свое время терпел неудачи, потом многого добивались. Подразумевается, что иногда надо рискнуть – это благородное дело. И если порой риск окажется неоправданным, то за этим не последуют санкции и наказания.

Те примеры, которые приводятся в наименее инновационных организациях, радикально отличаются по своему характеру. Работники обычно обсуждают такие случаи, когда участники инновационных проектов в итоге были уволены из организации, когда проекты оказывались неудачными. Они обсуждают, как руководители продвигают тех сотрудников, которые ведут себя сдержанно и аккуратно, и игнорируют тех, кто склонен рисковать. Смысл этих примеров очевиден. Не нужно рисковать и вовлекаться в инновационные проекты, если хочешь остаться работать в организации.

В инновационных организациях часто руководство сознательно управляет тем, какие примеры и прецеденты обсуждаются в организации. Оно исходит из того, что обсуждение конкретных примеров из жизни организации – это важная часть его деятельности. Руководители приводят примеры развития инновационной деятельности, которые поощряют работников рисковать, всячески продвигать свои новые идеи. Именно этого они хотят добиться, поэтому они поддерживают своих работников, приводя прецеденты деятельности людей, которые преуспели в достижении своих целей. Они также приводят примеры неудачных проектов, чтобы работники видели, что в этом нет ничего страшного и необычного. Необходимо пытаться достичь результата, и если не получилось, то нужно попытаться еще раз.

В наименее инновационных организациях руководство не обсуждает подобных примеров. Оно не предпринимает никаких усилий для того, чтобы сконцентрировать внимание работников на инновационной деятельности. Однако, если оно хочет, чтобы инновации в какой-то мере развивались, оно стремится развеять впечатление о том, что инновации связаны со слишком большим риском и что их следует избегать, если хочешь преуспеть в организации.

Другим методом создания в организации климата, способствующего инновационной деятельности, являются образовательные, обучающие программы. Часто организации в стремлении стимулировать инновационную деятельность обучают по специальным программам сотни менеджеров. И в тех подразделениях, где руководство обучилось по таким программам и внесло соответствующие изменения в оценивание работников и другие системы, там значительно меняется организационная культура. Работники охотнее идут на риск и участие в инновационных проектах. При этом в других подразделениях, где руководство не проводит последовательную линию в отношении инновационной деятельности, работники остаются нерасположенными к риску.

Необходимо отметить, что иногда энтузиазм, стремление к инновационной деятельности может заходить слишком далеко и вызывать беспокойство менеджеров о будущем организации. Например, если организация испытывает острый недостаток в новой продукции, она решает поддержать несколько многообещающих инновационных проектов, но может зайти слишком далеко.

Опасно, если серьезные возражения против проектов не станут приниматься, будут пресекаться, если руководство организации перестанет воспринимать тревожные сигналы и не даст возможности работникам адекватно на них реагировать. В этом случае проекты, в которые вкладывалось много средств и усилий, могут не оправдать ожиданий, которые очевидно были завышенными, необоснованными. Чрезмерный энтузиазм в отношении инновационной деятельности обычно мешает замечать очевидные свидетельства возможных неудач и принимать соответствующие меры. В итоге это может привести к серьезным провалам. Обещания, данные клиентам в отношении новой продукции, оказываются невыполненными, что ведет к потери их доверия к организации.

Возможная двусмысленность: четкие или неопределенные распоряжения в отношении инновационной деятельности. В наиболее инновационных организациях менеджеры дают четкие, последовательные указания в отношении инновационной деятельности и участия в инновационных проектах. И это очень важно. Ни у кого в организации нет основания считать, что разработка инноваций или участие в инновационном проекте может повредить его карьере. Как раз наоборот. И то, и другое способствует карьере. Важно, что участие работников в инновационном проекте, который вдруг окажется неудачным, не повредит его карьере. На самом деле даже такое участие может способствовать карьере, поскольку организация ценит и использует тот опыт, который приобрел работник.

В менее инновационных организациях менеджеры обычно не дают столь четких и ясных указаний. Например, утверждение о том, что нужно развивать инновации, может сопровождаться напоминанием о недовыполнении плановых показателей в последнем квартале таким образом, что остается неясным, то ли обратить главное внимание на краткосрочные прибыли, то ли осуществлять долгосрочные инвестиции в НИОКР. Большинство менеджеров в такой ситуации считают, что руководство больше беспокоится о краткосрочных прибылях и работают именно над этим.

Управление, основанное на страхе. Некоторые организации могут иметь культуру управления, основанную на страхе: многие работники могут явно бояться своего руководителя. Уже при его появлении они часто напрягаются и замолкают.

Такие руководители иногда открыто говорят об использовании страха как средства управления. Они утверждают, что провинившиеся должны быть наказаны, что безнаказанность недопустима, что наказание должно быть неотвратимо и т.д. И естественно, что если проект терпит неудачу, то виновные должны быть наказаны. Конечно, в такой обстановке работники боятся рисковать.

Но может быть и такой стиль управления, когда руководитель сознательно стремится изгнать любые проявления страха из отношений к нему подчиненных.

Он никогда не говорит о наказании, он говорит об управлении без опоры на страх и стремится свести к минимуму отношения страха в организации. Он пытается апеллировать не к страху, а к стремлению работников внести свой вклад в дело, и те отзываются на такой призыв. Такой руководитель исходит из того, что работники активно участвуют в инновационной деятельности, если они руководствуются желанием внести свой вклад в общее дело, а не стремлением избежать наказания.

В последнее время несколько книг рекомендовали использовать страх как движущий фактор инновационной деятельности [см., например, Meyer C., 1998;

Grove A.S., 1996]. Хотя страх может быть мощным движущим мотивом, в то же время это палка о двух концах. Страх может как сдерживать, так и стимулировать инновационную деятельность. Важно определить, когда и как использовать такое мощное средство как страх. Мы подробнее обсудим этот вопрос чуть позже в этой главе.

Желание проверять и изменять свои убеждения и поведение. Для наиболее инновационных организаций характерно то, что их менеджеры склонны проверять и изменять свои убеждения и поведение, и именно это является нормой их организационной культуры. На индивидуальном уровне это проявляется в том, что работники подвергают проверке свои убеждения и представления и если оказывается, что они неправильны, то корректируют, изменяют их. Нормой является также то, что работники способны изменить свое поведение, если оно не соответствует интересам организации, стилям ее деятельности. Работники, которые не проявляют желания или способности изменять свои представления, убеждения, поведение, если это необходимо, не уживаются долго в таких организациях.

Такая черта организационной культуры может проявляться и на групповом уровне. Предполагается, что работники подвергают проверке превалирующие в организации представления, убеждения. Предполагается, что они действуют как индивиды в соответствии со своими убеждениями и настойчиво подвергают проверке установившиеся в организации представления, которые уже имеют характер здравого смысла, житейской мудрости. Такие предположения обеспечивают механизм привнесения изменений в сложившуюся систему. Если представления, утвердившиеся в организации, не соответствуют реальности, то люди, которые указали на это, получают некоторую поддержку, поскольку они руководствовались принципами следования своим убеждениям и проверки представлений здравого смысла. То, насколько быстро организация прислушивается к таким людям, зависит от того, насколько они будут убедительны, насколько сильные данные и аргументы смогут привести, и от того, насколько развита в организации способность выслушать других людей. Но их право, даже обязанность выступить с критикой существующих в организации представлений не подвергается сомнению.

При этом в некоторых организациях акцент делается на «скромности».

Предполагается, что менеджерам свойственно это качество. Это означает, вопервых, что они признают, что им всегда есть чему поучиться, что они знают далеко не все в своем бизнесе, что ни один человек не может овладеть в совершенстве всеми аспектами менеджмента. Во-вторых, понятие «скромность» относится к организации в целом. Предполагается, что менеджеры признают, что организации тоже всегда есть чему поучиться. Самодовольство исключается.

Утверждается постоянное самосовершенствование. Менеджеры постоянно приводят примеры, которые иллюстрируют, как самодовольство может навредить организации. Они рассказывают о других организациях, которые много потеряли из-за своего самодовольства. Например, одна организация оказалась неспособной признать брешь в одном из своих производственных процессов. В течение многих лет затраты были гораздо больше, чем у конкурентов, и в конце концов этот производственный процесс был остановлен. Только гораздо позже в организации уяснили, что спасти этот процесс смогло бы его простейшее изменение. Менеджеры используют такие примеры, чтобы проиллюстрировать важность двух позиций: постоянного внимания к деталям, мелочам и постоянного желания подвергать проверке существующую практику с целью ее улучшения.

В менее инновационных организациях часто не делается акцент на скромности и проверке убеждений. Это не означает, что высокомерие и самодовольство рассматриваются как приемлемые. Это означает только, что для организационной культуры не свойственен какой-то особенный акцент на стремлении все подвергать проверке, сомнению, и при этом быть достаточно скромным. Никто в организации не ожидает такого поведения от работников, от этого никак не зависит их карьера. А в наиболее инновационных организациях менеджеры часто явно выделяют такие черты организационной культуры как наиболее характерные, существенные.

Критицизм в отношении существующих убеждений и представлений может пресекаться в любой организации. Но это чревато большими потерями.

Например, менеджеры пресекли критику одного важного инновационного проекта.

Они игнорировали негативные сигналы о перспективах проекта и посоветовали проектной группе сделать то же самое. В итоге неудача проекта оказалась полной неожиданностью. Эта неудача нанесла серьезный ущерб позициям организации на рынке, доверию к ней.

Умение выслушать. Часто менеджерам необходимо научиться слушать.

Подчиненные часто приходят к менеджерам, чтобы обсудить идеи, которые еще не вполне сформировались. Если менеджер внимательно выслушает работника и поможет ему развить идеи, то может получиться интересное дело. Но если менеджер выслушает невнимательно и упустит идею, то работник вернется к своему рабочему месту, положит свои исследования и идеи в «долгий ящик», и они никак не сработают.

Иногда менеджеров специально учат умению слушать. Многие младшие менеджеры проходят специальные образовательные программы, которые учат выслушивать людей. Они учатся выслушивать своих подчиненных таким образом, чтобы помочь им развить еще не вполне сформировавшиеся идеи. Некоторые учатся способствовать творческой активности в малых группах. После такого обучения они оказываются в большей степени способными помочь свои подчиненным развить их идеи, и после общения с такими руководителями работники гораздо реже откладывают свои идеи в долгий ящик или выбрасывают свои разработки в корзину.

Рыночная или техническая ориентация. Некоторые компании управляются экономистами. Большинство высшего руководства в таких компаниях часто имеют образование и опыт работы в области экономики, маркетинга, и именно экономический анализ преобладает при принятии решений. Фактически в такой организации экономисты играют наиболее значительную роль. Такие компании являются «рыночно ориентированными».

Другие компании управляются технологами, специалистами в области техники и технологий. Большинство руководителей имеет техническое образование и соответствующий опыт работы. Технические аспекты преобладают при рассмотрении любых проблем и технологи наиболее влиятельны в такой организации. Такие компании можно назвать «технически ориентированными».

Иногда довольно трудно четко определить ориентацию компании. Например, компания производит товары широкого потребления. Безусловно, что исследования рынка существенны при принятии любого решения. И маркетинг, экономика – это наиболее быстрый путь повышения в организации. Однако ряд руководящих постов занимают технологи. И иногда технологические аспекты оказываются более существенными, чем экономические в принятии решений по развитию продукции.

Развиваются механизмы, обеспечивающие учет как рыночных, так и технологических аспектов при принятии решений. И экономисты, и технологи вместе принимают участие в работе советов, ежемесячных совещаний по выработке ключевых решений по развитию производства. Работники, которые выполняют связующие функции, способствуют коммуникации между этими двумя функциями и обеспечивают взаимопонимание интересов друг друга. И наконец, ротация между функциями ведет к тому, что многие высшие руководители организации имеют опыт работы и в сфере маркетинга, и в области управления технологиями. Эти три основных механизма способствуют тому, чтобы как рыночные, так и технические аспекты учитывались при принятии ключевых решений.

Успешные технические компании часто при ближайшем рассмотрении оказываются существенно ориентированными на рынок. Их технический персонал часто начинает свою деятельность в отделах технического обслуживания. Эта работа обеспечивает постоянный контакт с клиентами. И для многих технических работников этот контакт никогда не прерывается.

Такой порядок, когда большинство работников организации работают в межфункциональных группах, обеспечивает осведомленность технических работников в вопросах маркетинга. И наоборот, специалисты в области экономики знакомятся с техническими проблемами. Если организация применяет свои методики маркетинга продукции, то технические работники знакомятся с этими методиками. Это формирует контакты с потребителями на различных уровнях.

Коммуникация происходит на языке потребителей. Обзоры как своих потребителей, так и потребителей своих потребителей помогают достигать всестороннего понимания рынка.

Pages:     | 1 |   ...   | 45 | 46 || 48 | 49 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.