WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 44 | 45 || 47 | 48 |   ...   | 52 |

Групповые вознаграждения используются для работников, которые совместно работают в команде по разработке инноваций. Групповые вознаграждения подходят в том случае, когда успех очевидно является результатом групповых, а не индивидуальных усилий. Они наиболее подходящи, когда проект является самодостаточным, имеет четкие рамки и четко ясно, кто вносил свой вклад в осуществление проекта, а кто нет. Групповые вознаграждения менее подходящи, когда границы проектной группы размыты и неясно, где провести черту между командой и остальной организацией. Мы уже обсуждали ситуацию, когда какие-то специальные вознаграждения за инновационную деятельность являются ненужными. Это когда инновационная деятельность является обычной штатной работой. Похожие ситуации возникают, когда группы работников из технологических или маркетинговых служб отвечают за управление инновациями на какой-то продуктовой линии. Некоторые инновационные компании имеют такие группы, которые могут отвечать за десятки продуктов и даже больше. Когда имеют дело с таким большим числом продуктов, в любой момент какой-либо из них нуждается в обновлении. Таким образом, деятельность всегда является инновационной.

В некоторых инновационных компаниях применяется разделение труда среди тех, кто занимается инновационной деятельностью. Одна группа отвечает за сбор информации от потребителей, другая – за технические эксперименты и развитие, третья может отвечать за проверочные и другие испытания.

Представители групп часто встречаются для того, чтобы координировать свои действия.

Другая ситуация встречается в тех организациях, в которых инновации просто становятся частью обычной работы. Часто идеи изменений и усовершенствований продукции приходят из самых различных источников – от потребителей, поставщиков, из разных частей организации, так же как и от членов проектной команды. Часто у команды есть гораздо больше идей, чем она может попытаться осуществить. Но группа мотивирована развивать как можно больше идей, поскольку потребители перестали бы покупать их продукцию, если бы они покинули передний край.

Способ, которым в такой бизнес-единице происходит управление инновациями, заключается в следующем. Развивается обширная сеть работников, ответственных за распространение инноваций. Многие работники регулярно контактируют с потребителями. Например, работники службы технического обслуживания находятся в контакте с потребителями два или три дня в неделю.

Аналогично работники служб маркетинга и продаж. Работники маркетинга также значительное время проводят с потребителями потребителей в попытках понять, как они могут лучше удовлетворять нужды своих потребителей. Технические специалисты, которые полностью заняты техническими вопросами развития продукции, тоже часто посещают организации потребителей. Работники и службы маркетинга, и технических отделов устанавливают связи с другими частями организации. При этом технические специалисты способствуют технологическому развитию других частей организации. И они, и работники служб маркетинга устанавливают связи в организации таким образом, что они могут отслеживать, что организация предпринимает, работая в других сферах бизнеса и других регионах.

В обеих рассмотренных ситуациях инновационная деятельность является основной работой для всех сотрудников. И никто, включая членов команд, не видит никаких причин для того, чтобы давать какие-то специальные вознаграждения за то, что составляет суть основной работы – за инновационную деятельность.

Вознаграждать результат или усилия для его получения Много дискуссий по вознаграждениям инновационной деятельности фокусируется на вознаграждениях полученных результатов. Если группа достигает успехов в развитии нового продукта, и она получает вознаграждение за этот успех, то это вознаграждение результата. И обратное также справедливо.

Если группа не достигает успеха и карается за это отсутствием продвижения, повышения, то это наказание, основанное на результате.

Наиболее инновационные организации вознаграждают и предпринятые усилия. Фактически некоторые инновационные компании основывают свою систему вознаграждения в основном на усилиях вести инновационную деятельность. Если работник тратит много усилий на развитие инновационного проекта и делает свое дело хорошо, то он будет вознагражден независимо от того, насколько успешной оказывается разработка инноваций. Предпринятые усилия сами по себе рассматриваются как достойные вознаграждения.

Инновационные компании осознают, что далеко не все инновационные проекты будут успешными. Такие проекты по сути связаны с риском и не всегда ведут к успеху. В итоге не наказывают, никак не карают участников проектных команд, когда их проект не достигает успеха. Они считают, что наказание в такой ситуации отвращало бы людей вести инновационную деятельность. Все меньше бы людей шли на участие в рискованных проектах. Поскольку компания намерена продолжать инвестиции в рискованные проекты, она вознаграждает усилия, предпринимаемые для их реализации. Она будет также вознаграждать успешные результаты, но не будет наказывать людей за их неуспех, поскольку тогда прекратятся даже попытки вести инновационную деятельность.

Существуют также другие основания для того, чтобы не наказывать работников в случае неуспеха инновационного проекта. Успех проекта не полностью находится под контролем его команды. Иногда неразрешимы технологические проблемы, рынки могут измениться не так, как ожидали команда и организация в целом. Управленческая среда также может измениться в направлениях, нежелательных для проекта. Все это может влиять на проектные команды, но это далеко не всегда находится под их контролем, значит, некоторые неудачи должны рассматриваться как независящие от команды.

Если работник много раз подряд ошибается, не может достичь успеха, то может возникнуть вопрос о его способностях. Но случайные неудачи, или даже повторяющиеся неудачи, сопровождаемые успехами, рассматриваются как норма в инновационных организациях. На ошибках своих инновационных проектов учатся наиболее инновационные компании.

Они накапливают большой объем новых знаний посредством удержания работников, которые участвовали в «неудачных» проектах. Наоборот, наименее инновационные компании иногда увольняют работников, если проектные команды не могут достичь поставленных целей и тем самым они теряют те знания и опыт, которые были накоплены работниками в сложных процессах развития инноваций (см. таблицу 7.2 для обобщения основных проблем в области стимулирования инновационной деятельности).

Таблица 7.Стимулирование инновационной деятельности Аспект Способ воздействия на Управленческие параметры стимулирования инновационную деятельность Материальные Указывают на важность Типы стимулов вознаграждения: инновационной деятельности:

- Индивидуальные и - Подходят для групповые премии вознаграждения дополнительных усилий - Надбавки - Подходят для вознаграждения долгосрочной деятельности Стимулы служебного Ориентирует работников на продвижения: инновационную деятельность:

- Продвижение - Способствует новаторов карьерному росту после окончания проекта, снижает риски участия - Продвижение - Обеспечивает менеджеров, которые долгосрочную поддержку поддерживают менеджерами инновационную инновационной деятельность деятельности Социальные вознаграждения Новаторы становятся примером для других работников Имманентные Играют ключевую роль для вознаграждения ученых, изобретателей и других увлеченных работой специалистов Отсутствие специальных Придает каждодневный, вознаграждений за постоянный характер Улучшение улучшение существующей инновационной деятельности выпускаемой продукции (низкий уровень продукции или риска) разработка новых Дополнительные Дает мощный стимул для продуктов, видов вознаграждения за развитие участия в рискованных бизнеса новых продуктов, видов проектах бизнеса (высокий уровень риска) Индивидуальные Поощряют деятельность вознаграждения за отдельных новаторов (когда самостоятельную они действуют независимо) инновационную деятельность Групповые вознаграждения в Усиливают сплоченность Индивидуальные случае получения результата команд, эффективность или групповые командой групповых взаимодействий вознаграждения Отсутствие специальных Предполагает включение или их отсутствие вознаграждений, когда вознаграждения за инновационная деятельность инновационную деятельность является частью служебных в регулярную оплату труда обязанностей или когда в нее вовлечены большинство специалистов организации Вознаграждение результата Может отвратить работников Вознаграждение от участия в высокорисковых результата или проектах усилий для его Вознаграждение усилий Поощряет попытки получения независимо от их результата инновационной деятельности с высокой степенью риска Таким образом, в этой главе мы обсудили четыре основных типа вознаграждения: материальное, служебное продвижение, социальное и имманентное. Мы также обсудили, как эти вознаграждения могут быть использованы в разных ситуациях. Материальные вознаграждения часто используются чрезмерно, в то время как другие типы недоиспользуются, недооцениваются.

Другие измерения вознаграждений также важны. Когда работник в одиночку или почти в одиночку развивает инновацию, его следует и вознаграждать индивидуально. Но когда группа разрабатывает инновацию, должна быть вознаграждена вся группа. Однако, когда инновационный процесс не включает в себя какой-то особенный или персональный риск, а является просто содержанием обычной работы, тогда и не нужны никакие особенные специальные вознаграждения. Достаточно уже того, что группа утверждает свой статус ведущего коллектива в организации, осуществляя инновационную деятельность.

Инновационные организации часто вознаграждают усилия независимо от того, оказались ли они успешными. Наименее инновационные компании иногда наказывают проектные компании за то, что те не достигли положительного результата. В итоге они отвращают работников от любого риска, а иногда теряют опыт и знания, накопленные в команде.

Глава 7.3. Культура инновационной организации Культура организации – это в значительной степени набор неписаных правил. В каждой организации есть свои правила. Но никакие правила не могут охватить всех возможных в организации ситуаций. Иногда работники должны действовать по своему усмотрению. Как они будут действовать в таких ситуациях зависит в некоторой степени от того, каковы их представления о том, чего ждет от них организация. Эти представления формируются посредством утверждения определенных целей и принципов, а также посредством распространения каких-то историй из жизни организаций, конкретных примеров и образцов поведения работников.

Культура организации в принципе может или поддерживать инновационную деятельность, или не поощрять ее. Она может или стимулировать работников разрабатывать и реализовывать инновации, или настраивать их на то, чтобы избегать инноваций, держаться от них подальше. Та степень, в которой культура организации поддерживает инновационную деятельность, значительно различается в разных организациях.

В наиболее инновационных организациях все делается для того, чтобы обеспечить поддержку инновационной деятельности со стороны культуры организации. Существуют явно выраженные цели и принципы организации, поощряющие инновационную деятельность. Менеджеры постоянно приводят и анализируют примеры из жизни организации, которые иллюстрируют важность инновационной деятельности. Сами менеджеры стараются подавать примеры ответственного отношения к развитию инноваций.

В наименее инновационных организациях ситуация противоположная.

Общие принципы деятельности организации не выражают поддержку инновационной деятельности. Никогда не приводятся примеры, которые бы настраивали работников на инновационную деятельность. Наоборот, распространяются примеры из жизни организации, которые указывают на опасность риска, на то, что работники могут быть уволены из организации, если риск окажется неоправданным. Поэтому лучше не рисковать. Сами менеджеры никогда не подают положительных примеров поддержки инновационной деятельности.

Культура организации имеет ряд измерений. В первой части этой главы мы обсудим те измерения внутренней структуры организации, которые влияют на инновационную деятельность в ней. Потом мы остановимся подробнее на роли страха в инновационной деятельности.

Затем обсудим те аспекты культуры организации, которые проявляются в ее отношениях с потребителями и некоторые методы развития культуры организации. И в конце главы мы коротко обсудим проблемы построения культуры непрерывного обучения и изменений в инновационной организации.

Вопросы в отношении культуры организации Примеры из жизни организации - Какого типа примеры из жизни организации чаще всего приводят менеджеры и другие работники - Кто является главными действующими лицами в этих примерах Как они ими становятся - Поощряют ли приводимые менеджерами примеры из жизни организации развивать инновационную деятельность Или они ориентируют работников на то, что лучше держаться в стороне от инновационной деятельности Четкость распоряжений - Являются ли распоряжения в отношении инновационной деятельности в организации четкими и недвусмысленными, или они являются неясными и путаными Позиция управляющих организацией - Основано ли управление в организации на страхе Или организация управляется без опоры на страх - Стремятся ли менеджеры к тому, чтобы у работников было целостное видение перспектив развития организации Или они просто заставляют их действовать, часто опираясь на страх - Способны ли менеджеры в организации выслушивать новые идеи, прислушиваться к ним - На что больше обращают внимания менеджеры при выработке решений в организации: на рассмотрение вопросов, связанных с рынком, или на технологические проблемы Или как технические, так и рыночные аспекты в равной степени принимаются во внимание при принятии ключевых решений в организации - Как в организации относятся к ошибкам Есть ли склонность к тому, чтобы обвинять и стыдить работников Или в организации есть «право на ошибку» Отношения с клиентами - Управляются ли в организации ее отношения с клиентами - Доверяют ли организации ее клиенты - Относится ли организация с доверием к своим клиентам - Отдает ли себе организация отчет в том, что нравится и что не нравится ее клиентам Есть ли у нее целевые программы в отношении того, чтобы сохранить и усилить то, что нравится клиентам, и избавиться от того, что их не удовлетворяет Осознанное управление культурой организации - Есть ли в организации представления о том, что характеризует ее культуру Насколько обоснованы такие представления - Происходит ли управление культурой организации осознанно Осуществляется ли оно эффективно Измерения культуры, влияющие на поведение внутри компании Работники организации могут иметь ряд общих позиций в отношении инноваций, которые могут или положительно, или негативно воздействовать на инновационную деятельность в организации:

- Они могут или сопротивляться инновациям, или поддерживать их.

- Менеджеры могут давать четкие распоряжения в отношении инноваций, или эти распоряжения могут быть неясными, путаными.

- Менеджмент организации может быть или основан, или не основан на страхе.

- Менеджеры могут расположены советоваться и соответственно изменять свои убеждения и способы действия, а могут быть и не расположены к этому.

- Менеджеры могут быть склонны выслушивать работников, а могут быть и не склонны.

- В некоторых организациях культура в основном технически ориентирована, в других – рыночно ориентирована.

- Культура также влияет на те способы, которыми в организации распределяются вознаграждения.

- В некоторых культурах признается «право на ошибку», а в некоторых нет.

Каждое из этих измерений культуры воздействует на инновационную деятельность в организации.

Pages:     | 1 |   ...   | 44 | 45 || 47 | 48 |   ...   | 52 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.