WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 43 | 44 || 46 | 47 |   ...   | 52 |

Организации обычно выдают премии и надбавки тем работникам, которые приводят к успеху инновационные проекты, являясь членами проектных рабочих групп. Довольно редко другие работники организации получают надбавки и премии за их вклад в инновационную деятельность. В частности, менеджеры, осуществляющие общее руководство, редко получают надбавки и премии в связи с их вкладом в инновационную деятельность. Но наиболее инновационные организации обычно связывают денежные вознаграждения с инновационной деятельностью. Это наиболее очевидно в такой компании, как 3М, которая известна своим правилом, что по крайней мере 30% продаж должны приходиться на продукцию, разработанную в последние четыре года. В других инновационных организациях обычно нет ни четких квот, ни значительных премий, но вклад работников в инновационную деятельность является ключевым фактором при установлении зарплаты работника на определенный период времени.

Денежные вознаграждения, являясь очень четкими и ясными, тем не менее не всегда являются наилучшим способом стимулировать работника вести инновационную деятельность. Исследования поведения ученых выявили, что чрезмерно большие денежные вознаграждения могут на самом деле привести к уменьшению творческой результативности у многих ученых [Angle H., 1989]. Этот неожиданный для некоторых результат объясняется тем, что ученые могут быть дезориентированы большими денежными вознаграждениями, сбиты со своего пути. В итоге они меньше работают над тем, что интересует их (а именно здесь они могут с наибольшей вероятностью получить интересный научный результат), а больше над тем, что приносит им деньги.

Когда используются денежные вознаграждения, они могут применяться индивидуально или по отношению к группе. Важно применять их соответствующим образом. В ситуациях, когда целая группа, команда осуществляет инновации, может очень вредить делу то, что вознаграждение получат только некоторые работники, например руководители группы, а не полностью вся группа.

Стимулы служебного продвижения, карьеры В инновационных организациях участие в инновационной деятельности имеет большой вес при принятии решений в области служебного продвижения.

Никто не может продвинуться по служебной деятельности, если он не вносит постоянный вклад в инновационную деятельность организации. Этот вклад может быть сделан или путем участия в инновационных проектах, или каким-либо другим образом. Ни один работник не может достичь высокой должности в организации, если он не поддерживает инновации постоянно в течение ряда лет.

Если же организация не является инновационной, то там ситуация совсем другая. Участие в инновационном проекте порой губит там все возможности для продвижения. Работники, которые принимали участие в неудачных, не оправдавших ожидания проектах, часто оказываются вынужденными покинуть организацию. Обычный, нормальный путь продвижения в таких организациях предполагает участие в стабильной, постепенной, предсказуемой, безо всяких сюрпризов и неожиданностей работе, которая приносит небольшой, но постоянный доход. Успех в получении такого дохода ведет к служебному повышению и постепенному расширению обязанностей работника. В таких организациях люди, имеющие служебные амбиции, стремящиеся к повышению, обычно избегают всяческих рискованных проектов, поскольку в случае неудачи таких проектов они лишаются перспектив служебного продвижения. И то, что всетаки иногда менеджеры в таких организациях поддерживают какие-то не вполне надежные проекты, достойно всяческого удивления.

Ситуация в инновационных организациях резко контрастирует с этой. В наиболее инновационных организациях работник, который никогда не терпел крах, участвуя в инновационном проекте, может иметь проблемы со служебным продвижением. Логика здесь такова, что если работник никогда не терпел провал, то это означает, что он никогда особенно и не старался, не напрягался в своей инновационной деятельности.

В наиболее инновационных организациях работники принимают участие в таком большом числе инновационных проектов, что неудачи просто неизбежны. В этом случае считается, что на ошибках учатся. Если человек никогда не испытывал неудачу, он никогда не научится выходить из сложных ситуаций. Он никогда не научится иметь дело с людьми, попавшими в тяжелое положение. А и тот, и другой опыт очень важен, и предполагается, что человек, занимающий высокое положение в организации, должен иметь такой опыт.

В инновационных организациях участники крупных инновационных проектов могут быть значительно повышены в том случае, если они приведут эти проекты к успеху. Если они создадут новый бизнес, то им будет предоставлена возможность возглавить его. Это может подразумевать очень значительное продвижение от участника проекта до руководителя бизнес-единицы. Если на базе этой бизнесединицы ее руководитель создаст новые, то он может быть повышен по служебной лестнице вне всякой конкуренции. Менеджер может получать одно продвижение за другим просто путем разрастания своего бизнеса, создания на его основе новых бизнес-единиц.

Организации, которые стремятся к тому, чтобы их работники поддерживали инновации, не должны просто вознаграждать тех, кто непосредственно вовлечен в инновационные проекты. Они должны также вознаграждать тех, кто так или иначе участвует в осуществлении инновационной деятельности. Это будет указывать на то, что инновации не являются делом только участников инновационных проектов.

Это будет также обеспечивать стимулы для участия всех работников организации в инновационной деятельности.

Продвижение работников, которые участвуют в инновационной деятельности и поддерживают ее, имеет два основных следствия. Оно утверждает работников, имеющих опыт инновационной деятельности, на руководящих позициях. И оно свидетельствует о том, что инновационная деятельность важна для организации.

Оба эти фактора способствуют развитию инновационной деятельности в организации.

Социальные вознаграждения Социальные вознаграждения часто недооцениваются и используются явно недостаточно. Они могут оказывать сильные воздействия на работников, но очень немногие организации используют их настолько правильно и активно, насколько они этого заслуживают. Хуже того, иногда организации используют этот тип вознаграждений превратно, неподобающим образом, так что в итоге они не мотивируют, а скорее наоборот сдерживают работников. Проиллюстрируем это примерами.

Одна из наиболее инновационных организаций (компания 3М) относится к новаторам как к передовикам. Тот человек, кто разрабатывает новый продукт, становится передовиком в его бизнес-единице. Если работник продолжает работать над проблемой, несмотря на сложности и неудачи, и в конце концов достигает успеха, то он вознаграждается даже больше, чем тот, кто «напал на жилу» быстро легко. Если работник настойчиво продолжает развивать свою идею, несмотря на повторные неудачи и несмотря на позицию высшего управления, которая не позволяет ему и дальше тратить время зря, тогда в случае успеха работник становится настоящим героем. Он может даже стать общественным представителем фирмы. Он может получить широкую известность не только внутри организации, но и за ее пределами.

Такое личное признание является большим вознаграждением. Оно дает и хорошее самоощущение, и гарантию рабочего места в организации. Если работники получают такое социальное признание за инновационную деятельность, то они будут ее продолжать. Окружающие их люди, видя их признание за разработку инноваций, будут стараться тоже участвовать в такой деятельности. И по мере того, как новаторы будут получать социальное вознаграждение, разовьется позитивная динамика и будет поддерживаться инновационная деятельность в организации.

При этом важно подчеркнуть, что в инновационных организациях социальное вознаграждение получают в первую очередь те работники, которые непосредственно участвуют в инновационной деятельности. Роль высшего руководства – это создавать и поддерживать систему социального вознаграждения новаторов.

Однако в очень многих организациях именно высшее руководство получает социальное признание за инновационную деятельность, а не сами новаторы.

Финансовый директор или же высший руководитель организации выступает с публичными заявлениями, разъяснениями и презентациями и пожинает плоды успеха. К сожалению, именно так чаще всего происходит.

И если на долю высшего руководства организации выпадает вся известность и социальное признание, то это демотивирует новаторов, которые не могут остановить высшее руководство в получении им признания за инновационную деятельность. В то же время в наиболее инновационных организациях высшее руководство не действует так эгоцентрично. Именно от высшего руководства организации зависит успех применения этого типа вознаграждения.

Необходимо отметить, что отношение к новаторам как к передовикам, выделение их из остального персонала организации является не всегда оправданным. Например, это относится к случаю, когда индивид или небольшая группа работников развили инновацию, работая самостоятельно за пределами своих основных обязанностей. Вероятно, наибольшего социального вознаграждения заслуживают те работники, которые оказались вынужденными преодолевать сопротивление руководства своему инновационному проекту.

Но в наиболее инновационных организациях в случаях, когда работники являются членами инновационных групп, команд и развивают инновации в ходе своей обычной работы, обязанностей, то их обычно никто не считает передовиками. Группа в целом может быть признана передовой. Но даже это может не всегда считаться подходящим, правильным. Заслуги могут относиться к большим коллективам. Инновационная группа обычно поддерживается многими людьми, которые не являются частью группы. Сама группа часто не считает возможным для себя претендовать на какое-то особое социальное признание, потому что это может принизить значение тех людей, которые извне группы поддерживают ее.

Имманентные, внутренне присущие инновационной деятельности вознаграждения Другой часто упускаемый их виду тип вознаграждения – это имманентные вознаграждения. Некоторым людям для полного счастья необходимо иметь возможность продолжать заниматься работой, которой они занимаются. И это важное для них вознаграждение – иметь возможность продолжать свою работу.

Это имманентное вознаграждение, внутреннее присущее характеру деятельности.

Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным вознаграждением людям, которые ею занимаются.

Многие самые выдающиеся ученые мотивированы в своей деятельности имманентными ей вознаграждениями – возможностью заниматься свои делом.

Вероятно, это справедливо для наилучших специалистов в каждом деле.

Получены некоторые свидетельства того, что новаторы часто относятся к тем людям, которые в своей деятельности мотивированы в основном имманентно [Angle H., 1989]. Получены также доказательства того, что слишком большие премии и другие финансовые вознаграждения отвлекают имманентно мотивированных людей от их работы [там же]. Наиболее инновационные организации, которые стремятся нанимать имманентно мотивированных людей, часто осознают это и соответственно контролируют применение финансовых стимулов.

Организациям целесообразно проводить различия между работниками, которые, с одной стороны, стремятся к продвижению, повышению, и теми, кто больше мотивирован удовлетворением от процесса самой работы, с другой стороны. Работников, которые мотивированы самой своей деятельностью, не следует повышать, переводя на другую работу. Многие компании разработали отдельные служебные лестницы для таких людей. Они могут быть повышены в звании, ранге без перевода их в управление. Их не вынуждают бросить свою любимую работу ради продвижения по службе.

Улучшение выпускаемой продукции или разработка новых продуктов и услуг, новых видов бизнеса Существуют значительные различия между усовершенствованием существующих продуктов и разработкой новой продукции или новой области бизнеса. Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивает один проект, начинается другой. Могут быть совсем малые изменения или вообще никаких в обстоятельствах их ежедневной жизни, когда они заканчивают какой-то проект или когда они переходят от одного проекта к другому. Инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения в ситуациях этого типа. Если инновации – это просто работа, тогда нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.

Работники, которые развивают новые продукты и даже более того – новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях (особенно менее инновационных) работники, возможно, рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Если проект заканчивается, им, возможно, больше негде работать. Поскольку этот тип проектов гораздо более рискованный для участвующих в них работников, постольку компании чаще специально вознаграждают за участие в них.

Когда работники создадут новую продукцию или новые виды бизнеса тайком, самостоятельно, без специального поручения или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие несанкционированные новаторы особенно ценятся в высоко инновационных организациях, поскольку они часто приносят компании новые прибыльные виды бизнеса. Другие организации не всегда столь открыты для этого вида активности работников, особенно если они имеют организационные структуры, которые настолько жесткие, что трудно найти место для нового растущего бизнеса.

Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Новый бизнес будет без проблем присоединен к уже существующей бизнес-единице.

Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется ее собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость.

Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен для кого бы то ни было, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.

Такая практика облегчает развитие новой продукции или видов бизнеса для работников организации. Она снижает риск, связанный с переменами, поскольку работникам обеспечено место в существующей бизнес-единице. Нет резких, трудно управляемых переходов от одной работы к другой. Более того, одна работа постепенно переходит в другую. Поскольку риск невелик, постольку нет оснований для каких-то особых финансовых вознаграждений.

Вознаграждения существуют, но в основном в плане служебных повышений, а также социальные и имманентные по своему характеру. Группа, которая создала новый бизнес, отвечает и за управление им. Чем больше становится бизнес, тем значительнее, ответственнее их работа. В результате они получают продвижение по службе, повышение в соответствии с тем, насколько успешно развивается бизнес, созданный ими. Их положение становится все более значительным в организации по мере того, как растет значение их бизнеса. И это позволяет им продолжать свою работу по проекту, что для многих из них является истинным, имманентным вознаграждением.

В ситуациях, когда инновационная деятельность является частью обычной работы, нет необходимости в специальных вознаграждениях. Тем не менее люди мотивированы разрабатывать инновации. Они видят, что это хорошо для организации, а значит и для них самих, если они занимаются инновационной деятельностью. К тому же они знают, что если они не будут разрабатывать инновации, то они потеряют свой статус в организации. В организациях, которые высоко ценят инновации, опасно порывать с инновационной деятельностью. Все работники инновационных организаций это знают, и каждый стремится приобщиться к инновационным проектам.

Индивидуальные, групповые вознаграждения или их отсутствие Индивидуальные вознаграждения рассматриваются как наиболее подходящие в инновационных организациях, когда индивиды работают вне рамок своего бизнеса, развивая инновации. Они особенно важны в тех случаях, когда индивиды должны были преодолеть сопротивление высшего руководства, чтобы развить инновации. Такие нелегальные инновации могут вести к значительным вознаграждениям в инновационных организациях.

Pages:     | 1 |   ...   | 43 | 44 || 46 | 47 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.