WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 42 | 43 || 45 | 46 |   ...   | 52 |

Если людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции.

Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Или они могут смириться с тем, что они просто середнячки и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации. Поэтому организация никому не станет говорить, что он просто средний работник.

Менеджер такой организации будет обсуждать со своими подчиненными три вопроса. Он попросит каждого подчиненного перечислить свои достижения за последний год. Он сам может что-то добавить в этот перечень. Потом он спросит их о том, чего они надеются достичь в следующем году. И опять же он может что-то добавить в этот список. И наконец, они обсудят ожидаемые продвижения по службе и другие возможности. Хотя менеджер не хочет делать заключение о том, что работник средний, он все же не хочет и того, чтобы ожидания работников были слишком завышенными.

Организация выделяет нескольких молодых менеджеров как наиболее перспективных управляющих. Эти работники имеют особый путь служебного продвижения. В течение пяти-десяти лет в ходе ротации они занимают ряд управленческих должностей. Это дает им многосторонний опыт деятельности. После этого они выдвигаются в высшие органы управления организацией.

Но есть и другие пути преуспеть в организации. Те, кто не считается наиболее перспективными, все же могут занять высокие должности в функциональных подразделениях, а позже и в общем управлении организации. Многие компании технического профиля имеют двойную служебную лестницу. Выдающийся технический работник не должен переходить в управление для того, чтобы продвигаться по службе. Поэтому те, кто не выделен как наиболее перспективный, все же имеют возможности повышения.

В такой системе важно то, что она вселяет в работников надежду. Эта система разработана для того, чтобы дать каждому члену организации возможность отличиться каким-то своим образом. Оценивание разработано не для того, чтобы убить надежду, но чтобы направить ее туда, где человек имеет наибольшие шансы преуспеть.

Однако такие системы оценивания встречаются редко, имеют исключительный характер. Организации редко настолько детально исследуют психологическую сторону оценивания работников, хотя многие стремятся избегать негативного психологического воздействия оценивания.

Важно осмыслить способы того, как избегать такого воздействия и систематически применять их на практике.

Кто участвует в оценивании. В традиционной организации оценивание может проводить начальник работника без учета чьих-либо еще мнений.

Многие организации в течение долгого времени используют такие системы оценивания. Более инновационные организации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей при оценивании работника. Как минимум, человек, проводящий оценивание работника, говорит с людьми, находящимися на том же иерархическом уровне, что и оцениваемый работник. Возможно он к тому же общается с клиентами работника как внутренними, так и внешними. К тому же он говорит с начальниками, коллегами и подчиненными работника. Часто он стремится пообщаться со всеми, кто знает работника. Вопрос «кто участвует в оценивании» имеет значение, потому что он указывает оцениваемому работнику, на что он должен обращать свое внимание. Если при оценивании учитывается мнение клиентов, значит он должен обращать внимание на то, как общаться с клиентами. Если в оценивании участвуют подчиненные, значит он должен обращать внимание на способы общения с подчиненными. Если ни подчиненные, ни клиенты не вносят своего вклада в оценивание работника, то может возникнуть впечатление, что их мнения и способы общения с ними не являются очень важными.

Интенсивная самооценка. Некоторые системы оценивания работников имеют ту особенность, что после нескольких лет работы в организации всех работников, участвующих в управлении организации, приглашают принять участие в выездной, например, недельной сессии самооценки. Такая сессия может проходить в специальном центре, который не только помогает менеджерам в их саморазвитии, но и постоянно отслеживает пути их деловой карьеры.

Сессия начинается с того, что менеджеров помещают в несколько обычных управленческих ситуаций. Сотрудники центра наблюдают за тем, как менеджеры ведут себя в этих ситуациях. Потом они обсуждают в деталях преимущества и слабые стороны менеджера. Менеджеров стимулируют подумать над тем, как они общаются с людьми, когда и почему применяемые методы срабатывают, а когда и почему нет. Они также анализируют свою систему ценностей, как она воздействует на способы общения с людьми, насколько их профессиональный выбор соответствует их глубинным ценностям.

После такой сессии менеджеры отмечают, что они иначе взглянули на свою работу. Они стали более чувствительны к тому, как они общаются с людьми. Вообще говоря, они считают, что это общение стало более эффективным. К тому же они приобрели новое видение своих ценностей и своей деловой карьеры. Некоторые люди покидают такие сессии подкрепленными в своих стремлениях продвигаться в организации. Другие обнаруживают, что для них было бы лучше работать на технических должностях, а не на управленческих. Организация поддерживает любое их решение, потому что считает, что она только выигрывает от того, что люди работают в соответствии со своими глубинными стремлениями и ценностями.

Менеджеры, которые участвовали в таких сессиях, рассматривают их как очень полезный опыт. Оценивание помогает им подумать над тем, как улучшить свой стиль работы. Возможность поразмышлять над своей карьерой, над системой ценностей позволяет со стороны взглянуть на перспективы своего развития и те направления, в которых они хотели бы продвигаться. Организация относится к таким сессиям положительно, поскольку менеджеры в результате приходят к лучшему пониманию того, что они хотят сделать и как достичь желаемых результатов.

Критерии и данные, используемые при оценивании. В ходе оценивания работника все организации смотрят на тот вклад, который сделал работник.

Но на что они еще обращают внимание и как они собственно определяют этот вклад – в этом разные организации существенно различаются.

Простейшая система оценивания состоит в следующем. Если менеджер бизнес-единицы достиг плановых показателей прибыли за год, значит он оценивается положительно, если нет – значит отрицательно.

Конечно, если он при этом вывел из строя оборудование или разорвал отношения с основными клиентами, то ему укажут на это. Но ущерб от такого экстремального поведения на самом деле скажется на показателях прибыли. Продвижение по службе будет зависеть от этого и от отношений с высшим руководством, от соответствия тому, что по мнению высшего руководства должен представлять собой управляющий группой.

Может быть другая крайность. В такой системе оценивания достигнутые результаты будут иметь значение, но гораздо больше будет значить то, каким образом эти результаты были достигнуты. Известно, что менеджер может искусственно достичь высоких краткосрочных результатов таким образом, что сильно повредит долгосрочным интересам организации.

Он может повредить торговой марке организации, ее имиджу, ориентируя продукцию неподобающей аудитории. Он может принести в жертву инвестиции в НИОКР или исследования рынка. Он может изменить политику цен таким образом, что это подорвет торговую марку. Возможны многие вариации на эту тему. Поэтому высшее руководство тщательно изучает то, каким образом их подчиненные достигают своих результатов.

Рассматриваются также и другие аспекты. Принимается во внимание то, насколько менеджеры заботятся о развитии своих подчиненных;

осуществляют ли они инвестиции в инновации; как они относятся к торговой марке; вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.

При этом не существует каких-то специфических обобщенных критериев.

Более того, менеджеры оцениваются по их общему вкладу в развитие организации. Идея состоит в том, что как бы и где ни внесли они свой вклад, все это будет отмечено и будет оценен именно суммарный вклад, а не просто измерены краткосрочные прибыли.

Система оценивания в большинстве организаций находится где-то между этими двумя крайностями. В наиболее инновационных организациях участие в инновационной деятельности является ключевым критерием при оценивании работников. Другие организации не выделяют этот критерий при оценивании. Вообще говоря, для критериев оценивания работников в наиболее инновационных организациях характерны три особенности. Они используют множество критериев. Один из них – это участие в инновационной деятельности. И наконец, есть тенденция включать в критерии больше не финансовых, качественных элементов.

Близость человека, проводящего оценивание, к работнику. В традиционной организации, которая использует простейшую систему оценивания, теоретически оценивание может проходить на значительном расстоянии от работника. Любой, кто знает цели, установленные для бизнес-единицы, может оценить деятельность менеджеров, изучив финансовые отчеты. Люди, которые никогда не посещали бизнес-единицу, и которые никогда даже не видели менеджеров, вполне могут провести такое оценивание. На самом деле все происходит не совсем так. Но иногда оценивание осуществляется способом, близким к описанному выше.

Например, менеджер подразделения может оцениваться руководством компании следующим образом. Высший руководитель, который довольно поверхностно знаком с подразделением, изучил финансовый отчет и указал менеджеру, что прибыли слишком низкие, и если тот не обеспечит их повышение, то он будет уволен. И это было все оценивание. Никаких обсуждений того, что происходит и почему. Человек, проводящий оценивание, мало знал о том, как управляется подразделение, но он и не интересовался этим. Он не стремился и обсуждать то, какие шаги надо предпринять для улучшения ситуации. Об этом должен был заботиться менеджер подразделения самостоятельно.

В инновационных организациях часто наоборот о такой самостоятельности не может быть и речи. Руководство самым тесным образом вовлечено во все проблемы своих подчиненных. Используемая ими система консенсуса при принятии решений обеспечивает то, что руководство не только хорошо осведомлено о действиях своих подчиненных, но и принимает активное участие в выработке всех решений.

В результате в инновационной организации человек, проводящий оценивание, гораздо больше знает о работниках, чем в традиционных организациях. Он в состоянии оценить, как они выполняют свою работу, каким образом достигают своих результатов, поскольку он непосредственно все это наблюдает. Вообще говоря, более инновационные организации имеют более тесные связи, и более интенсивные коммуникации между руководителями и подчиненными.

Таблица 7.Воздействие системы управления персоналом на инновационную деятельность Аспект системы Способ воздействия на управления Управленческие параметры инновационную деятельность персоналом Наем работников с Возрастают шансы, что «творческим чутьем», опытом работники будут выдвигать и участия в инновационных развивать новые идеи Источники проектах персонала: наем Наем работников с Увеличивает разнообразие работников разнообразной точек зрения профессиональной подготовкой Ротация между функциями, Увеличивает разнообразие продуктовыми линиями и взглядов и идей географическими областями Продвижение в управление Делает более работников с разным сбалансированным состав базовым образованием команды высшего руководства Развитие организации персонала Стандартные пути деловой Обеспечивает всеобщность карьеры: наиболее полезных навыков:

- Работа в техническом - Учит увязывать обслуживании технические и рыночные аспекты - Работа продавцами - Учит работе с потребителями Стабильность Обеспечение стабильности Сохраняет навыки и умения, персонала и персонала и низкой текучести знания о коммуникационных текучесть кадров кадров сетях в компании Предоставление Поощряет Индивидуальные возможности тратить часть предпринимательскую цели рабочего времени по своему деятельность, ускоряет отклик усмотрению на новые возможности Концентрация внимания на Негативные результаты могут результатах работы или на демотивировать работника, а возможностях работниках акцент на возможностях стимулирует его Кто участвует в оценивании Чем больше людей участвуют, тем больше аспектов деятельности учитывается Критерии и данные, Влияют на то, чему работники Методы используемые при уделяют внимание:

оценивания оценивании:

- Только финансовые - Приводят к критерии концентрации внимания на финансовых результатах - Широкий спектр - Повышается внимание критериев, включая способ работников к долгосрочному достижения результатов развитию Близость проводящего Влияет на охват данных, оценивание к работнику которые будут использоваться Глава 7.2. Стимулирование работников в инновационной организации Стимулы бывают нескольких типов. Наиболее очевидный тип стимулирования – денежное, материальное стимулирование. Но оно не обязательно является самым эффективным. В большинстве организаций стимулы служебного продвижения, карьеры имеют такое же сильное воздействие, как и материальные стимулы. Другой тип стимулов, который часто упускается из виду, - это социальные стимулы. И наконец, имманентное стимулирование – это тип стимулирования, который представляет наибольший интерес в управлении инновационной организацией. Остановимся подробнее на каждом из этих типов стимулирования.

Мы обсудим, в каком случае, когда наиболее обосновано применять каждый тип стимулов. В инновационных организациях вознаграждение за усовершенствование уже выпускаемой продукции отличается от вознаграждения за разработку новой продукции. Мы уясним, почему так происходит. Другие аспекты проблемы также важны. В некоторых случаях организации используют коллективное, групповое вознаграждение.

Наконец, организации иногда вознаграждают усилия по достижению результата, тогда как в других случаях они вознаграждают результат, и в этом есть определенная логика, которую мы обсудим.

Вопросы в отношении стимулирования Типы стимулов - Какие типы стимулов используются в организации:

- Материальные стимулы - Стимулы служебного продвижения, карьеры - Социальные стимулы (признание работников как передовиков) - Имманентные стимулы (предоставление возможности заниматься любимым делом, работать по своему усмотрению) - Эффективно ли используются в организации все типы стимулирования Знают ли менеджеры, когда какой стимул необходимо применять, в каких случаях каждый из типов стимулов является наиболее эффективным Управление стимулами - Как влияет используемое материальное стимулирование и служебное продвижение на служебную деятельность:

способствует или препятствует ей - Продвигаются ли по службе новаторы - Или продвигаются те, кто держится в стороне от инновационной деятельности, относится к ней настороженно - Могут ли новаторы стать передовиками в организации - Могут ли стать передовиками те работники, которые оказывают поддержку новаторам - Или можно быть передовиком, держась в стороне от инновационной деятельности Кого вознаграждать - Знают ли в организации, когда нужно вознаграждать индивидов, а когда группы - Знают ли менеджеры, когда лучше вообще не использовать никаких вознаграждений работников - Знают ли в организации, когда вознаграждать результат, а когда попытки, стремление его получить Материальные вознаграждения В организациях выплачивается зарплата, а также начисляются надбавки, премии, которые могут быть связаны с инновационной деятельностью.

Pages:     | 1 |   ...   | 42 | 43 || 45 | 46 |   ...   | 52 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.