WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 39 | 40 || 42 | 43 |   ...   | 52 |

(а) Во-первых, компании в информационном секторе переживают переход от вертикальных к горизонтальным структурам. Эта тенденция наиболее очевидна в компьютерном секторе, что может также оказывать влияние в будущем на области телекоммуникаций, потребительской электроники и сферу досуга. В 1970-х годах в компьютерном секторе существовала вертикальная структура. Вертикально интегрированные организации продавали компьютеры общего назначения, которые доминировали на рынке, такие как IBM и DEC. Постепенно появилась новая более горизонтальная структура, в рамках которой компании ограничены производством компонентов системы, таких как микропроцессоры, персональные компьютеры, операционные системы, прикладное программное обеспечение и т.п. Сейчас конкуренция существует в рамках горизонтальных слоев, между производителями компонентов. Такая фрагментация представляется губительной для системных инноваций. Их разработка должна координироваться по всей системе, вертикально, как это и было раньше, для согласования различных слоев. Единственный возможный путь – это создание сетей для объединения организацийпартнеров. В старые времена IBM могла преобразовать систему, преобразовав себя; сегодня наиболее адекватный подход – это сети организаций.

(б) Описанная выше тенденция усиливается вторым трендом – мы живем в эру «цифровой конвергенции» [Yoffie D., 1997]. Границы между такими отраслями, как производство компьютеров, телекоммуникации, потребительская электроника, сфера досуга и издательский сектор, быстро исчезают или становятся прозрачными. Поскольку все основные процессы постепенно становятся по своей природе цифровыми, управляемыми с помощью компьютеров, постольку исчезают существенные различия между ними. Бурный рост интернет может служить наилучшим примером. Эта тенденция имеет важное значение для отраслевой конкуренции.

Существующие фирмы могут проникать в новые области, усиливая общую конкуренцию. Это дает начало цепной реакции. Сталкиваясь с новыми конкурентами, другие организации вынуждены также проникать в новые, более обширные области. Более того, необходимость быть на уровне технологического прогресса в широком смысле приводит к расширению альянсов, объединений, их выходу за границы отрасли. Консорциум в области мультимедийного программного обеспечения General Magic является яркой иллюстрацией этой тенденции. В середине 90-х годов видные игроки на рынках беспроволочных сетей (AT&T, Motorola, NTT), потребительской электроники (Matsushita, Philips, Sony), компьютеров (Fujitsu, Toshiba) и программного обеспечения (Apple) бросились приобретать акции этой калифорнийской фирмы.

Конечно пока это только тенденция, а не железный закон. Рынки все еще остаются достаточно разделенными, и на них представлены разные фирмы. IBM - это все еще компьютерная фирма, а Philips - все еще главным образом поставщик бытовой электроники. Но различия становятся все более размытыми, расплывчатыми. Важно подчеркнуть, что тенденция усиления цифровой конвергенции и все ее последствия имеют отношение к проблеме системных инноваций – их значение существенно расширяется. У организации, которая намеревается осуществлять инновации системно, нет другого выбора, кроме как развивать внешнюю сеть (теперь горизонтальную) и пытаться охватить части системы вне тех областей, где эта организация уже функционирует.

(с) Наконец, должны учитываться затраты, связанные с инновационной деятельностью. В прошлом то, что можно затраты на НИОКР нести совместно с другими организациями, никогда не было важным мотивом для создания стратегических союзов. Мотивами для создания объединений в области НИОКР преимущественно были стремление расширить рынки и выйти на новые, технологическая взаимодополняемость, комплементарность, уменьшение периода времени, необходимого для реализации инноваций. Однако в течение последних нескольких лет резко выросли затраты на осуществление инноваций. Как результат, следует ожидать, что нехватка финансовых средств будет вынуждать организации развивать партнерские связи. Эта тенденция хорошо видна для автономных инноваций. Наглядный пример – развитие чипов динамической памяти (DRAM). Затраты на разработку каждого следующего поколения повышались вдвое. Не стоит забывать и о том, что растут и затраты на строительство заводов. Не удивительно, что организации стремятся развивать партнерские связи. Так, Toshiba работает совместно с компаниями IBM, Siemens, Motorola; Hitachi с LG Semicon и с Texas Instrument; компания Fujitsu с Hyundai; а NEC с компанией Samsung.

Экстраполируя эту тенденцию, необходимо отметить, что рост затрат также характерен и для системных инноваций. Но поскольку, как утверждают многие специалисты, будущие системные инновации будут преимущественно не революционными, а эволюционными, постольку повышение затрат на НИОКР ляжет главным образом на плечи компаний, осуществляющих автономные инновации. Поэтому системные инновации будут относительно дешевле.

Обобщая эти тенденции, можно отметить, что для того чтобы вести инновационную деятельность, организации обычно не имеют другого выбора, кроме формирования сетей организаций.

Что можно сказать относительно процесса установления стандартов Необходимы ли вообще стандарты А если да, то будут ли они предлагаться отдельными организациями или группами организаций Так, Д.Иоффе утверждает, что в эпоху цифровой конвергенции коммуникации и взаимодействия внутри сетей чрезвычайно важны. Им существенно бы препятствовало одновременное, параллельное существование большого количества стандартов. Потребители отрицательно бы реагировали на ситуацию, когда отсутствует доминирующий дизайн. Новые технологии нуждаются в стандартах, которые хотя бы приближались к универсальным.

Для того, чтобы не возникало помех принятию стандарта, ни одна компания не должна больше пытаться так защитить свой собственный технологический дизайн, чтобы не открывать его другим компаниям.

Необходим открытый подход к стандартам, при котором другие компании честно получают лицензии на копирование всего программного обеспечения и аппаратные средства новых технологий. Чем более системный характер имеют инновации, тем больше необходим такой открытый подход.

Будут такие системные стандарты устанавливаться отдельными организациями или группами компаний Наиболее возможным представляется последний вариант. Как только организации объединяются вместе для осуществления системных инноваций, и необходимость стандарта делается очевидной, им ничего не остается, кроме как продолжать партнерство и попытаться установить доминирующий и открытый стандарт. Для того чтобы генерировать максимальную поддержку во всех сферах, они вынуждены насколько возможно расширять союз организаций, что приводит к формированию союзнической сети организаций. Отдельная организация может только надеяться усилить глобальный стандарт путем искусного плетения стратегических альянсов.

Результатом будет то, что в условиях взаимной конкуренции одна из союзнических сетей организаций устанавливает стандарт.

Как описано выше, представляется, что процесс установления стандартов является преимущественно делом коммерческих организаций.

Играют ли какую-либо роль правительственные органы в этом вопросе Так как очевидно, что, по крайней мере вначале, отсутствует консенсус, то государственные органы, устанавливающие стандарты, как правило избегают навязывать стандарт, предпочитая оставить решение этой проблемы самим рыночным силам. Тем не менее, существуют пути, по которым государство может влиять на этот процесс. Если на государственные структуры приходится большая доля спроса, тогда тот формат, который предлагает правительство, может играть существенную роль при установлении стандарта. Кроме того, сами рыночные конкуренты в какой-то период времени могут проявить заинтересованность и просить государственные органы вмешаться в решение проблемы [см., например, AllenT.J., Scott M., 1994]. Поэтому государственные органы могут оказаться фактически вовлеченными в этот процесс и в функции участника, и в функции арбитра.

Необходимо отметить также, что феномен формирования альянсов, объединений изменил общую картину, характер конкуренции. Конкуренция теперь разворачивается преимущественно между сетями организаций, а не отдельными организациями, как было раньше. Более того, организации начинают конкурировать за выгодных партнеров при формировании сетей;

каждая их них стремится «увести» лучших партнеров, прежде чем это сделают конкуренты. Упреждающее партнерство становится нормой [см., например, Yoffie D., 1997].

Аналогичные выводы о растущей потребности в сетях организаций делаются повсюду, как в коммерческих кругах, так и в науке управления.

Рэй Ноорда, бывший генеральный директор компании Novell, ввел в обиход новый термин «co-opetition» [Bremner B., 1996], который может быть переведен на русский язык как «коокуренция», поскольку получен сложением первой части слова «cooperation» (кооперация) и второй части слова «competition» (конкуренция). Введение этого термина указывает на повсеместный феномен конкурентного сотрудничества между организациями. Корпоративная модель будущего, по мнению ряда специалистов, состоит из внутренних сетей филиалов и внешних сетей стратегических альянсов, причем все они относятся к глобальному уровню [см., например, Yoshino M., Rangan S., 1995].

Повышение устойчивости сетей организаций Представляется, что осуществление системных инноваций, по крайней мере в информационной индустрии, все больше и больше зависит от создания объединений организаций-партнеров. Не одна интегрированная организация как средоточие силы, а более фрагментарная коалиция партнеров с множественными центрами силы управляет инновационным процессом. Конечно, существует опасность «оппортунизма», т.е. того, что каждый партнер будет стремиться получить как можно больше, а вносить минимально допустимый вклад. Не удивительно, что раздается немало жалоб по поводу сотрудничества в рамках объединений в области НИОКР [см., например, Ebers M., 1997]. Партнеры экономят на вкладе своих специалистов: «Дайте сначала другим партнерам использовать своих лучших специалистов! После этого знания, полученные каждым партнером, будут экспроприированы и использованы для усиления совместной конкурентоспособности. В этом случае «опустошение» начинается уже на стадии НИОКР».

Объединения, создаваемые с целью осуществления системных инноваций, особенно уязвимы для оппортунизма. Можно выделить две причины этого:

Во-первых, должна быть создана совершенно новая взаимосвязанная система, для чего необходимо интенсивное очное сотрудничество через организационные границы. Это само по себе открывает двери оппортунизму, организация становится «прозрачной».

Во-вторых, необходимо рассмотреть тип знаний, вовлеченных в процесс системных инноваций. Частично это будут кодифицированные, формализованные знания, для которых применимы законные инструменты защиты. Если был получен патент или эффективно реализованы авторские права, то в определенной степени ноу-хау может быть защищено от экспроприации. Могут быть использованы также и договорные соглашения (условия, требующие конфиденциальности, ограничивающие использование информации, которая была раскрыта). Однако большинство знаний и ноу-хау, вовлекаемых в системные инновации, являются неявными. Такие знания не могут легко усваиваться или копироваться другими. Именно по этой причине для осуществления инноваций неявные ноу-хау должны демонстрироваться партнерам открыто и неоднократно.

Такие интенсивные взаимодействия связаны со стратегическим риском, который заключается в том, что очень трудно контролировать, сколько неявных знаний фактически усваивается и экспроприируется партнерами.

Так как неявные знания не могут быть конкретизированы в каком-то формальном смысле, то представляется, что не существует законных или процедурных средств их защиты.

Поэтому можно заключить, что сети организаций, призванные способствовать системным инновациям, сталкиваются с риском оппортунистических злоупотреблений. Однако опыт партнерских отношений в области НИОКР за последние два десятилетия позволил выработать ряд механизмов, которые могут стабилизировать и усилить взаимосвязи между партнерами сети. Это, главным образом, различные формы обязательств, которые берут на себя партнеры. Партнеры добровольно предоставляют гарантии того, что они будут честно придерживаться соглашений. Можно выделить два типа таких обязательств: материальные, реальные обязательства и процедурные обязательства.

Материальные, реальные обязательства На протяжении всей истории активно использовались материальные обязательства. Например, при заключении договора короли отправляли своих сыновей в качестве заложников или передавали укрепленные замки в качестве залога. Что является корпоративным эквивалентом таких реальных, материальных обязательств Во-первых, знания, специфические для данной организации, должны стать известными партнерам. Как отмечалось выше, особенно в проектах по системным инновациям это может «открыть дверь» для оппортунистического поведения – знания, которые были раскрыты, могут быть экспроприированы. Но существует и другая сторона медали. Такое совместное использование знаний является не только риском, оно в то же время представляет собой инвестиции во взаимоотношения, которые не могут быть аннулированы, отменены. Партнеры связывают себя продолжением взаимоотношений. Во-вторых, конечно, необходимо принимать во внимание инвестиции в научно-исследовательское оборудование, здания и т.п., которые также «связывают руки» инвесторам.

Вот несколько примеров, которые хотя и касаются автономных инноваций, но иллюстрируют последние утверждения. Toshiba и Motorola начали совместно работать в 1986 году. Соглашение между ними требовало, чтобы Toshiba поделилась своим ноу-хау по чипам памяти, а Motorola должна была раскрыть свои знания о микропроцессорах. Более того, обе компании договорились о строительстве совместного завода в Японии, для того чтобы использовать знания, которыми они обменялись.

Такие обязательства, которые в значительной степени не подлежат отмене (их невозможно отменить), конечно, связали партнеров вместе, что и определило длительность их сотрудничества.

Аналогично, IBM, Siemens и Toshiba в конце 1980-х годов объединили свои усилия для проведения НИОКР по разработке чипов динамической памяти. Поначалу исследователи трех фирм только обменивались некоторыми знаниями, что нельзя было назвать тесным сотрудничеством.

Однако в 1992 году была поставлена задача разработать чип следующего поколения, что являлось очень дорогостоящей задачей, поскольку требовался 1 млрд. долл. на НИОКР и 3 млрд. долл. на строительство заводов. Но помимо этих инвестиций такой альянс подразумевал совместное использование новейших ноу-хау. Для этого была создана команда из 200 специалистов, представляющих эти три компании, которые работали в новом исследовательском центре IBM около Нью-Йорка.

Очевидно, что это представляло собой эффективный путь «связывания» этих компаний. Позже к этому альянсу присоединилась и компания Motorola, которая также послала своих исследователей в этот центр.

Кроме того, объединение партнеров может происходить также посредством покупки акций друг друга. Такое переплетение акционерного капитала создает связи, которые оттесняют оппортунизм. Партнеры становятся взаимозависимыми – причиняя вред партнеру, компания приносит вред себе. Если партнеры примерно равного размера, то оба принимают участие в акционерном капитале друг друга. Однако если существует различие в размерах, то советуют только более крупному партнеру купить акции и таким образом продемонстрировать свою преданность, лояльность соглашению.

До сих пор основное внимание было уделено созданию объединений в области НИОКР как отдельной операции. Однако в реальной практике многие фирмы имеют такие альянсы с несколькими партнерами, и более того, нередко заключается несколько союзов с каждым партнером.

Pages:     | 1 |   ...   | 39 | 40 || 42 | 43 |   ...   | 52 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.