WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 38 | 39 || 41 | 42 |   ...   | 52 |

- Как часто в организации собираются все руководители бизнесединиц, для того чтобы поделиться знаниями, опытом, обсудить перспективы работы - Находятся ли работники, ведущие НИОКР, на задворках организации или на ее переднем плане - Не препятствуют ли службы маркетинга передаче идей между исследователями и потребителями - Являются ли инновации только модным словом в организации или они лежат в основе ее культуры - Способны ли главные руководители организации передать свою заинтересованность инновационной деятельностью рядовым работникам - Встречают ли работники, осознающие потребность в инновациях, сопротивление со стороны тех, кто распределяет бюджет - Часто ли инновационные идеи тормозятся где-то между их концептуальным выражением и коммерческим воплощением из-за сложности правил различных стадий инновационного процесса Не превращаются ли эти идеи в черные дыры - Существуют ли в организации специальные работники, для того чтобы устранять возможные внутренние и внешние барьеры на пути осуществления инноваций - Разделяется ли ориентация организации на инновационную деятельность ее партнерами, или ей приходится тратить слишком много усилий для того, чтобы привлечь их к инновационной деятельности - Активно ли следует организация своему стратегическому видению будущего или она просто реагирует в ответ на действия конкурентов - Находится ли руководство организации в авангарде инновационной деятельности, так что все успехи будут приняты на его счет, или деятельность руководителя неотделима от команды, группы - Требует ли руководство организации доказательства правильности инновационных идей от ее подчиненных только в том случае, когда оно стремится сдержать их, урезать бюджет или наказать за неудачу - Представляет ли собой организация изолированный островной мир, или существует группа «разведчиков», которые постоянно исследуют окружающее организацию бизнес-пространство - Входят ли в состав бизнес-команд в организации такие люди, которые во многом определяют успех инновационной деятельности - Находится ли основной специалист по технологиям в стороне от принятия решений по ресурсам и источникам инновационной деятельности, или ему даны необходимые полномочия для продвижения этой деятельности Несмотря на то, что приблизительно в последнее десятилетие во многих организациях есть продвижение к более горизонтальной организационной структуре, тем не менее многим менеджерам трудно ответить на данные вопросы. Они несомненно обнаружат, что они возглавляют скорее не сетевую организацию, а группу различных единиц, возможно, имеющих одну и ту же цель, но достигающих этой цели каждая по-своему. В таких организациях инновационные идеи не проходят гладко свой путь от стадии генерации идеи через стадию ее развития до полной ее реализации на стадии запуска в производство. Вместо этого инновационные идеи блокируются по-разному на различных стадиях из-за недостатка коммуникации, разной степени ответственности за инновации и т.п.

Многие менеджеры обнаруживают, что становление сетевой организации теоретически достаточно ясное и четкое, а практически – очень трудное дело. Работники организации могут стремиться охранять и сохранять свои знания и неохотно делиться ими с другими отделами, а тем более с внешними партнерами. Или они могут всячески стремиться к сотрудничеству, но их будут сдерживать менеджеры среднего звена, узкий взгляд которых на организацию не позволяет им полностью откликнуться на запросы инновационной деятельности. При этом многие менеджеры обнаруживают, что они сами представляют собой препятствие на пути становления настоящей сетевой организации.

Для совершенствования структуры инновационной организации необходимо:

- Создать систему руководства инновациями в организации Во многих организациях уже есть общее видение инновационного процесса на уровне органов исполнительной власти. В этом случае его следует использовать для того, чтобы постоянно проводить общие взгляды на инновационный процесс во всех бизнес-единицах и ключевых функциях.

Однако как и в случае многих новых инициатив, есть один ключевой вопрос в отношении руководства. Достаточно ли энергично орган исполнительной власти будет проводить эту инициативу, будет руководить нововведениями Или он погрязнет в каждодневных вопросах и хлопотах Может ли он хотя бы приблизиться к тому уровню руководства и ответственности, который существует на фирме Sony, где исполнительная власть тратит 80% своего времени на управление инновационной деятельностью Если да, то исполнительный орган должен продолжать реализовывать свою инициативу. Если нет, то будет настоятельная потребность усилить действия органов исполнительной власти путем создания дополнительно одного или нескольких советов, специально посвященных развитию инновационной деятельности.

- Определить роль и установить должность директора по развитию Даже если есть сильное коллективное руководство нововведениями, все равно существует необходимость в единоличной ответственности за управление инновациями в сетевой организации. Перед тем, как директор по развитию начнет работать над развитием гибкости его организации, ему целесообразно ответить на следующие вопросы:

- Какие властные полномочия и какого типа влияние необходимы директору по развитию для эффективной деятельности - Кто будут его ближайшими помощниками - Какого типа ресурсы ему необходимы для творческой активной работы - Являются ли цели и устремления организации, а также ритмы ее деятельности хорошо согласованными с партнерами - Имеет ли директор по развитию достаточное влияние при принятии решений по приобретениям, слияниям и приобретениям - Если нет, то как он будет управлять совместными рисками или ресурсами Ответы на эти важные вопросы, конечно, будут различными. Но в любом случае отношение и позиция директора по развитию (или директора по инновациям, или директора по технологиям – название менее важно, чем то фактическое руководство, которое осуществляет человек) будут определять климат во всей организации. Таким образом, необходимо подчеркнуть, что именно поведение директора по развитию и организационная культура способствуют реализации его перспектив.

- Определить, какого типа инновационные сети необходимы, и соответственно управлять ими Менеджеры сначала должны определить, какого типа инновационные сети им необходимы, и тогда уже налаживать эти сети, опираясь на конкретных работников. Каждый из них отвечает за привнесение в такую сеть определенных возможностей, так что сеть в целом отражает общее присущее организации понимание ситуации и ее опыт.

Поддержание таких сетей на постоянной основе требует хорошей коммуникационной инфраструктуры в организации, так же как и совместного принятия решений руководителями различных бизнес-единиц и функций, каждый из которых непосредственно вовлечен в каждодневную работу их групп.

- Создавать длительные, устойчивые партнерства Целые тома написаны о разочарованиях и неудачах, которые постигли многие организационные структуры при образовании совместных предприятий, стратегических альянсов или других партнерских организаций. Очень часто урок, который впоследствии извлекался, состоял в том, что много усилий пошло на заключение соглашения, сделки, деталей передачи продуктов или технологий, но при этом мало внимания уделялось развитию портфеля инновационных инициатив или созданию того механизма инновационной деятельности, который бы поддерживал партнерство. Сферы ответственности оказались неясными, появились расколы и рассогласования. Самые инновационные организации всегда ориентируются на создание союзнических структур для партнерства и управляют широким спектром деталей и связей, необходимых для обеспечения роста и инноваций во всех элементах этих организационных структур.

- Использовать гибкие организационные структуры для создания крепкой сети Различные бизнес-единицы в организации могут находиться на разных стадиях инновационного процесса, поэтому сети и партнерские отношения должны устанавливаться таким образом, чтобы обеспечивать наибольший выигрыш от объединения и вызывать как можно меньше расколов.

Успешная пилотная сеть иногда является побуждающей силой создавать другие сети в организации. Обычно организации используют различные структуры для различных сетей.

-Установить четкую ответственность за управление внешними союзами и партнерствами Организациям для стимулирования инновационной деятельности необходимо сместить свою ориентацию с иерархических вертикальных организационных структур на горизонтальные структуры, которые будут поддерживать сотрудничество в расширенной организации. Поскольку эти отношения являются очевидно ключевыми для управления нововведениями, они требуют гораздо больше внимания, чем им обычно уделяется. В частности, эти отношения не могут адекватно поддерживаться директорами по снабжению или юристами, которые не вполне разделяют намерения организации создавать партнерства для развития инновационной деятельности.

- Уменьшать значение функционального деления организации Организации, которые стремятся стать инновационными, вероятно, будут считать традиционные организационные лестницы и границы устаревшими, сдерживающими и неэффективными. Стремясь повысить эффективность своего развития, организации будут все больше зависеть от межфункциональных групп и сетей и от широкого спектра групп, которые в поисках новых идей ориентируются на бизнес или рынок.

Соединение этих групп приведет к множеству действий, по которым можно будет построить результирующую кривую и выявить по крайней мере какое-то пороговое значение для устойчивого эффективного развития. В действительности само понятие «функция» может постепенно исчезнуть, по крайней мере применительно к генерации идей и воплощению наиболее инновационных из них в конкретных продуктах и услугах.

Глава 6.7. Формирование сетей организаций для осуществления инновационной деятельности.

Существуют две основные различные позиции по вопросу о роли сетей организаций в осуществлении инновационной деятельности. Одна из них развивается, например, в работах Дэвиса Тииса, вторая – в статьях Поля де Лаата. Согласно Дэвиду Тиису только сильные и интегрированные организации могут успешно систематически осуществлять инновационную деятельность. Более свободные коалиции, состоящие из совместных предприятий, альянсов или виртуальных партнеров, не способны осуществлять системные инновации, не говоря уже о выработке стандартов для них или о контроле за их дальнейшим развитием. В статьях Поля де Лаага оспаривается такая позиция, в частности, относительно информационной индустрии. Доказывается, что ввиду того факта, что отраслевая структура меняется от вертикальной к горизонтальной и имеет место цифровая конвергенция и сходимость, системные инновации сегодня могут осуществляться только союзническими сетями организаций. Хотя такие сети уязвимы для оппортунизма, они способны разрабатывать и реализовывать системные инновации, поскольку взаимные отношения могут быть стабилизированы различными формами как процедурных обязательств, так и обязательств по существу. Если необходимо вводить новые стандарты, то союзнические сети организаций должны будут расшириться. Когда существует мало способов, посредством которых новые союзы могут связывать себя обязательствами, тогда сеть организаций ослаблена. Тем не менее подчеркивается, что конкуренция между сетями не приведет в тупик. Напротив, в результате вероятно появится уникальный, гибридный (составленный из разнородных элементов) стандарт, т.к. соперничающие сети стремятся к компромиссу, и какие-то более сильные участники могут взять на себя функции арбитра.

Организационные особенности системных инноваций В целой серии публикаций Дэвид Тиис рассматривал, какой должна быть организационная структура, чтобы достичь эффективных инноваций.

Центральным для него все время был вопрос, должна ли инновационная деятельность вестись в рамках организации, или она должна осуществляться вместе с другими организациями в рамках стратегических союзов, сетей организаций.

Д.Тиис выделяет два типа инноваций - автономные и системные.

Автономные инновации могут быть встроены в систему без каких-либо дополнительных согласований или корректировок. Примерами таких инноваций являются более быстрые микропроцессоры или большая компьютерная память.

Системные инновации, напротив, требуют существенной подгонки других частей системы. Не одна, а много взаимодополняющих инноваций должны осуществляться одновременно и применяться по всей цепи системных элементов. Примерами здесь могут служить электронный перевод денег, моментальная фотография, реактивный самолет, аудио компакт диск, персональный компьютер.

В своих работах Д.Тиис утверждает, что если организация намерена осуществлять инновации на системной основе, то единственным организационным решением, гарантирующим успех, является интеграция всех необходимых видов деятельности в рамках самой организации [см., например, Chesbrough H., Teece D.,1996]. При этом необходимо избегать альянсов, совместных предприятий и т.п. Заметим, что Д.Тиис не утверждает, что создание сетей организаций в целом не является привлекательным. Что касается автономных инноваций, то ясно и открыто признаются достоинства сетей организаций. И только для системного характера инноваций утверждается, что полная интеграция в рамках одной организации является предпочтительным способом.

Какие аргументы приводятся в пользу такой позиции Сторонники этой позиции выделяют ряд организационных соглашений, форм для осуществления инновационной деятельности и ранжируют их в соответствии с таким критерием, как количество организационного контроля, которое им свойственно [там же]. Список организационных форм, проранжированный в порядке убывания организационного контроля, по их мнению, выглядит следующим образом: интегрированная организация, организация с автономными подразделениями, совместное предприятие, объединение (альянс) и виртуальная организация. Таким образом, интегрированная организация рассматривается как наиболее сильная из всех возможных форм контроля, в то время как виртуальная организация, связывающая воедино внешнюю деятельность, обеспечивает наименьшее количество контроля. Необходимо отметить, что при этом подчеркивается, что сеть (будь то совместное предприятие, альянс или виртуальные партнеры) может рассматриваться такой же сильной формой, как интегрированная организация, если в сети существует доминирующая ведущая организация.

После рассмотрения этих различий авторы задаются вопросом, какая из организационных форм наилучшим образом подходит для системных инноваций. Выделяются три стадии: 1) разработка и коммерциализация системных инноваций, 2) процесс установления стандартов для них, 3) их дальнейшая разработка и развитие во времени.

Если Д.Тиис рассматривает отрасль и технологии в общем, то Поль де Лаат концентрируется только на информационной отрасли. И это представляется обоснованным, поскольку информационные технологии в целом являются в настоящее время основным технологическим полем и именно для них характерны наиболее интенсивные сети.

Факторы формирования союзнических сетей организаций Все более и более иллюзорным представляется мнение, что одна единственная организация способна разработать систему для будущего, не говоря уже о создании для нее универсальных стандартов. Несколько сил побуждают организации создавать союзы и виртуальные сети. Могут быть выделены три из них: (а) развитие горизонтальных структур в отраслях, (б) тенденция цифровой конвергенции, (в) увеличение затрат на НИОКР.

Pages:     | 1 |   ...   | 38 | 39 || 41 | 42 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.