WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 52 |

Рисунок 1.Основные события и фазы инновационного процесса Послепусковое Развитие Осознание Поиск развитие возможности финансирования Генерация идеи Запуск производства Начальное финансирование Мы уже выделили три основные фазы этого процесса, а именно осознание возможности и генерация идеи, поиск и начальное финансирование и развитие инновации. Теперь остановимся коротко на целях инновационного процесса и особенно на вопросе о том, что значит усовершенствовать инновационную деятельность, что представляет собой это усовершенствование. Для того чтобы ответить на этот вопрос, отметим, что можно выделить четыре основных компонента инновационной деятельности. Первые два связаны с удовлетворением запросов потребителей. Для того чтобы инновационный процесс оказался успешным, разрабатываемые новые продукты должны соответствовать или текущим потребительским запросам, или будущим потребительским запросам.

Иногда менеджеры ориентированы на развитие способности их организации эффективно реагировать на текущие запросы потребителей (другими словами, на поиск путей удовлетворения тех запросов потребителей, которые уже явно выражены). Но порой менеджеры пытаются развить возможности предвидения организацией будущих запросов потребителей. Эти два аспекта их деятельности концептуально и операционально различны, поэтому их можно рассматривать как два отличающихся друг от друга компонента инновационной деятельности.

Третий и четвертый компонент инновационной деятельности связаны с ее скоростью и ценой. Имеется в виду время, необходимое для выхода на рынок или время осуществления. Насколько быстро может организация представить новый продукт на рынок, насколько быстро она может реализовать новый процесс Под ценой здесь подразумевается цена самой инновационной системы. Не пропадают ли деньги зря Могут ли новые продукты и процессы разрабатываться при меньших на то затратах Хотя менеджеры иногда говорят о том, что они хотят «уменьшить время инновационного цикла» или «достичь лучшего соответствия запросам потребителей» фактически в большинстве случаев их действия гораздо более узконаправленные, т.е. не такие широкомасштабные, как заявляется. В основном действия менеджеров обычно рассчитаны на то, чтобы воздействовать на какую-то одну часть инновационного процесса, а не на весь процесс в целом.

Например, когда деятельность менеджеров связана со скоростью инновационного процесса, они не пытаются ускорить сразу генерацию идей, принятие финансовых решений и фазу развития инноваций. Они предпочитают отдельные воздействия на каждую из фаз инновационного процесса. Некоторые их действия рассчитаны на то, чтобы ускорить фазу развития инноваций. Другие - на то, чтобы ускорить решения по финансированию, а некоторые их действия ориентированы на ускорение процессов генерации идей, т.е. на более быстрое осознание организацией новых возможностей.

Проанализировав действия менеджеров, можно выделить восемь основных целей, которые они преследуют, ориентируясь на отдельные фазы инновационного процесса. В течение фазы генерации идеи менеджеры ориентированы на то, чтобы:

1. Генерировать больше идей в отношении текущих запросов потребителей (следование рынку).

2. Генерировать больше идей в отношении будущих запросов потребителей (лидеры рынка).

3. Ускорить процесс генерации идей в целом.

Третья цель связана с целью ускорения всего инновационного процесса. Однако действия, необходимые для ускорения генерации идей, значительно отличаются от тех, которые необходимы для ускорения развития инновации.

Когда менеджеры работают на фазе финансирования инновационной деятельности, они пытаются достигнуть того, чтобы организация:

4. Принимала лучшие финансовые решения.

Менеджеры считают, что они могут достигнуть сразу нескольких целей, совершенствуя финансирование процессов. Первая цель – это финансировать больше идей, удовлетворяющих текущие или будущие запросы потребителей. Это бы обеспечивало прохождение через их систему большего числа хороших идей. Вторая цель – это оборотная сторона первой, а именно, финансировать как можно меньше идей, которые не соответствуют текущим и будущим запросам потребителям. Это бы помогало уменьшить общую стоимость всей инновационной системы.

Кроме того, менеджеры ориентированы на то, чтобы:

5. Сократить время, необходимое для принятия финансовых решений.

Это увеличивает общую скорость и уменьшает время инновационного цикла.

На фазе развития менеджеры ставят перед собой три основные цели.

Они стремятся:

6. Чтобы проектные группы принимали лучшие операциональные решения в ходе управления проектом, для того чтобы конечные продукты лучше соответствовали текущим и будущим потребительским запросам.

7. Чтобы проектные группы работали более быстро, снижая общее время инновационного цикла.

8. Уменьшить затраты на развитие инноваций.

Взаимосвязи между этими относящимися к различным фазам инновационного процесса целями и общими целями инновационного процесса представлены на рисунке 1.3 в виде матрицы размерности 3х4.

Рисунок 1. Генерация идеи Финансирование Развитие Соответствие Больше идей, Оптимизация Оптимизация текущим запросам соответствующих финансовых операциональных потребителей текущим запросам решений: решений Соответствие - Финансировать Больше идей, будущим запросам соответствующих идеи, потребителей будущим запросам соответствующие запросам.

- Не финансировать идеи, не удовлетворяющие запросы Скорость Более быстрая Более быстрое Ускорение развития генерация идей принятие финансовых решений Стоимость Минимизация Сокращение затрат финансовых потерь на фазе развития (как результат лучших финансовых решений) На рисунке 1.4 представлены причинные связи.

Рисунок 1.Цели менеджеров, воздействующих на инновационную систему Действия Цели на различных фазах Цели инновационного Конечная инновационного процесса процесса в целом цель Более активная генерация идей, Лучшее ориентированных на соответствие существующие запросы существующи м запросам Более активная генерация идей, потребителей ориентированных на скрытые потребности Оптимизация решений по Лучшее Совершенствова финансированию проектов предвидение ние Действия будущих инновационной Оптимизация решений в процессе менеджеров запросов деятельности развития инноваций потребителей Ускорение генерации идей Превзойти конкурентов Ускорение финансовых решений по скорости Ускорение процесса развития инноваций инноваций Уменьшение стоимости Сокращение инновационных проектов стоимости инновационно го процесса Слева на рисунке 1.4 представлены «действия менеджеров». На самом деле менеджеры воздействуют на индивидуальные инновационные проекты или изменяют в целом системы управления проектами, бизнесом в попытках усовершенствовать инновационную деятельность. Они часто работают на одной фазе инновационного процесса и стремятся достичь какой-то одной цели его усовершенствования. Однако некоторые их действия, в частности, относящиеся к культуре организации или мотивам инновационной деятельности, имеют влияние на все фазы инновационного процесса.

Таким образом, инновационный процесс подобен трубке с широким начальным концом, где возникает множество разнообразных идей и далеко идущим вниз потоком, который «выносит» множество продуктов и услуг потребителям.

Поскольку начало процесса движет поиском идей среди большего разнообразия источников, постольку это увеличивает вероятность нахождения эффективных идей, методов производства новых продуктов и услуг. Конечная стадия способствует коммерциализации процесса:

лицензионные соглашения, патенты, разнообразные (часто электронные) дистрибутивные каналы.

Можно визуализировать инновационный процесс как высокоскоростную трубку Вентури (см. рис. 1.5). На этом рисунке изображено то, как процесс начинается с его обычной концептуализации в виде воронки, а затем идеи вынуждены проходить через все усиливающиеся процессы отбора и проверки.

Рисунок 1.Развитие инновационного процесса от идеи к потребителю (Организации используют инновации, чтобы расширить свое видение создания продукта и технологии, увеличивая потенциальную стоимость на вершине и стоимость, улавливаемую у основания, повышая скорость всего процесса) Пр и б ыл ь Пр и б ыл ь На первой стадии инновационного процесса появляется «сырье», из которого моделируются новые идеи по ходу того, как команды используют свое чутье, чтобы расшифровать неопределенное будущее: Какая назревает новая технология Какие новые правительственные распоряжения, указы, законы в работе Какие неудовлетворенные запросы сейчас очевидны на рынке или будут определять ценность для будущих потребителей Цель – постоянно поддерживать корзину идей полной до краев богатыми соображениями, идеями, которые бы отвечали как на ожидаемые, так и на неожиданные запросы. Эти идеи должны приходить изо всех уголков расширенной организации – поставщиков, потребителей, дистрибьюторов, партнеров по альянсам, отраслевых групп, университетских исследовательских центров и т.п.

Очевидно, что некоторые идеи, которые даже наилучшим образом предвидели будущее, никогда не станут продуктами по той или иной причине. Полная инвентаризация идей относительно новых продуктов и услуг в организации означает, что победившие могут быть быстро «взяты с полки», чтобы завоевать или поддержать лидирующие позиции и расширить присутствие организации на рынке. Например, если конкурент планирует выйти с новым продуктом, организация может нанести упреждающий удар путем выпуска своей собственной версии, чтобы нейтрализовать инициативу конкурента.

Сложность, комплексность – это наиболее характерная черта заключительного этапа инновационного процесса. В типичном процессе разработки продукта в большинстве организаций оказывается напор, давление, чтобы произвести, проверить и выпустить продукт в срок.

Относительно мало времени тратится на обдумывание чего-то другого, кроме очевидного первичного рынка продуктовой инновации или первичного применения процессной инновации. Часто существует соблазн просто как можно быстрее передать новый проект продуктовому или операционному менеджеру и двигаться дальше.

Так как очень много энергии тратится на успешный выход на рынок, многие менеджеры считают, что они эффективно управляют на этом заключительном этапе инновационного процесса. Проблема заключается в том, что никто не беспокоится о том, чтобы закрепить за собой (не говоря уже о том, чтобы придумать) все возможные дополнительные рынки или дополнительные способы применения, особенно те, которые находятся за пределами существующих у организации дистрибутивных каналов или производственных операций. На этом конце инновационного процесса часто существуют в изобилии неиспользуемые возможности.

Для повышения эффективности развития организации необходимо в соответствии с моделью управления инновационной организацией выдвигать на первый план инновации как ключевой компонент стратегии, как основной источник развития организации. В модели управления инновационной организацией стратегия организации основана на создании платформ для ее развития.

Платформы зародились в автомобильной промышленности. Растущее число моделей и типов автомобилей (каждая модель разработана отдельной группой для отдельного подразделения по продажам и маркетингу) в таких компаниях, как General Motors, Ford, Volkswagen/Audi, Mercedes-Benz и других, привело к резкому росту затрат на разработку, а также к возникновению наборов (комплектов, множеств) запасных частей, компонентов и технических решений, не говоря уже о дублировании знаний и работ.

Понятие платформы первоначально преследовало цель применения общей ходовой части для целого семейства автомобилей, для того чтобы усилия разработчиков могли бы концентрироваться на оптимизации тормозной системы, трансмиссии, осей и т.п. Это дало возможность производителям автомобилей расширять свои компетенции в ходе развития технологий общей платформы, уменьшить затраты на поставки и ускорить выход на рынок новых моделей.

Мы распространили понятие продуктовой платформы на любое связанное множество ключевых технологий и компетенций, которое может разрабатываться и применяться как основа для роста и инноваций в производстве ряда продуктов и услуг. Необходимые технологии и компетенции часто относительно трудно разрабатывать, но как только они приобретены и увязаны в единое множество, они являются источником значительного конкурентного преимущества по сравнению с организациями, которые не имеют все из них.

Не только технологии «ходовой части» относятся к платформе, но и производственные методы, ноу-хау, опыт применения, возможности систем, видение того, как платформы будут развиваться и какие новые возможности открываются в будущем – все это также включается в понятие платформы. Чрезвычайно важно не только определить ключевые компоненты платформы, но и стратегически управлять ими. Необходимо также иметь изобретательность и гибкость, для того чтобы максимизировать инновации, возникающие на основе платформ.

В современных организациях платформы часто являются виртуальными или неформальными структурами, свободными коалициями людей, каким-то образом организованных вокруг определенных сфер опыта. При разработке стратегии на базе модели управления инновационной организацией необходимо идентифицировать и охарактеризовать эти платформы в соответствии с четырьмя специфическими управленческими подходами или уровнями. Каждый уровень требует разной степени управленческого контроля, инвестиций и стратегической ориентации, стратегической подгонки, внимание к которым обычно возрастает и делается наиболее интенсивным на четвертом уровне, что приводит и к наиболее высоким соответствующим затратам на этом уровне.

Платформа первого уровня, которую мы определяем как платформу знания и обучения, как исследовательскую платформу, может касаться сферы, о которой мы мало знаем и хотели бы знать больше. Эта сфера может представляться многообещающей для инноваций, но нам необходима платформа знаний и обучения, чтобы сделать такое заключение. Другими словами, это – исследовательский, разведочный, несистематический, поверхностный уровень. Платформа этого уровня требует меньше управленческого контроля, более низких инвестиций, более свободной стратегической подгонки.

Второй уровень, который мы называем платформами совершенства, мастерства и построения лидерства, описывает структуры, которые часто возникают в ответ на ситуацию (скажем, определенная тенденция или развивающаяся технология, или изменение запросов потребителей), которая представляется способной оказать воздействие на бизнес организации в будущем. Еще не ясно, каким это воздействие может быть, но менеджерам понятно, что необходимо осуществлять мониторинг ситуации. И чтобы преуспевать в конкурентной борьбе, принимается ориентация на лидирующие позиции путем достижения совершенства в каком-то аспекте деятельности. Очевидно, что такая позиция требует большего внимания со стороны менеджмента и более широкого вовлечения ресурсов.

На третьем уровне, который включает платформы разработки инноваций и развития, менеджеры осознают, что данная область опыта и знаний является эпицентром созидания и инноваций. Не вызывает сомнения, что постоянный поток новых продуктов и услуг может исходить от этой платформы, и активные инвестиции позволят организации этого добиться. Организация активно управляет четко выраженным инновационным потенциалом платформ этого уровня и устанавливает определенную систему ответственности за результаты.

Четвертый уровень, к которому относятся платформы функционирования и роста бизнеса, определяет сферу, которая уже выпускает успешный продукт или услугу и при этом имеются намерения как продолжать разработку продуктов, так и защищать от конкурентов рыночные позиции. Для этого уровня характерны уже проявившаяся коммерческая ценность, четкая ответственность за реальный рост и улучшения, управляемая и мотивированная команда. Этот уровень находится всего на одну ступень ниже от независимой бизнес-единицы, обладающей своей собственной формальной организационной структурой.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.