WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 37 | 38 || 40 | 41 |   ...   | 52 |

В области основного бизнеса компания имеет большую долю на ключевых рынках. В этой области у компании есть репутация, которую она долго и настойчиво завоевывала и теперь защищает. В результате главное руководство очень заинтересовано в том, чтобы избежать возможных ошибок. Менеджеры среднего уровня управляют бизнесом, но они обязаны обсуждать любые изменения продуктов и новые рыночные планы с коллегией главных менеджеров перед тем, как осуществлять запуск. Любой из главных менеджеров может высказать возражения, на которые необходимо ответить, привести необходимые доказательства перед тем, как новый продукт или маркетинговая программа могут быть запущены.

Этот тщательный мониторинг замедляет процесс запуска нового продукта, и это признает руководство организаций, которые его практикуют.

Иногда бывает так, что конкуренты разрабатывают новые продукты за шесть месяцев, а тщательный мониторинг решений приводит к тому, что компания тратит на разработку аналогичного продукта в три или четыре раза больше времени. Такая большая разница во времени связана с тем, что перед запуском новой продукции проходит гораздо больше различных тестов и проверок на безопасность, эффективность, рыночных испытаний и т.п. Компания защищает свою репутацию и завоеванное положение, чего не нужно делать тем конкурентам, у которых пока что ничего этого нет.

В нескольких областях своего основного бизнеса организация может быть консервативна. Но во многих небольших областях бизнеса она не будет такой консервативной. Там мониторинг главного руководства очень поверхностный. Менеджеры бизнес-единиц должны перед запуском каждого нового продукта или каждой новой маркетинговой программы обсудить их на совете главных менеджеров. Но этот совет не является многочисленным. Он может состоять из одного только высшего руководителя, а может еще дополнительно включать в себя одного-двух человек. Кроме того, не обязательно нужно следовать тем советам и критическим замечаниям, которые были высказаны при рассмотрении вопроса. Менеджеры бизнес-единиц свободны в своем решении учитывать высказанные замечания или нет. Младшие менеджеры рассматривают мониторинг как эффективный способ получить совет у главного руководства.

Во многих организациях главные менеджеры проводят мониторинг, т.е.

отслеживают решения, без осуществления контроля над проектами. Даже в области основного бизнеса ответственность за принятие решения остается за бизнес-единицами или проектными группами. Главное управление может заблокировать выполнение группой той программы, которую оно рассматривает как опасную, но оно не делает конкретных предложений.

Вносить такие предложения при принятии решения – это дело команды, группы, и потом это решение предстает перед главным управлением.

До сих пор мы обсуждали методы принятия решений в операциональном контексте. Но многие компании учреждают специальные органы по принятию решений для управления специальными проблемами и специальными ситуациями. Иногда эти органы по принятию решений связаны с вопросами, касающимися инновационной деятельности, развития организации. Например, организация имеет команды, которые управляют несколькими ключевыми внутренними процессами. Один из ключевых процессов – это инновационный процесс. Инновационная команда наблюдает за процессом и определяет, как измерять и отслеживать его.

Имея систему мониторинга, команда идентифицирует проблемы и решает их. Она также выявляет возможности для улучшения и проводит такое улучшение.

Другая команда управляет компетенциями компании и процессом их развития. Эта команда сначала выявляет ключевые компетенции, которые будут отслеживаться. Потом она выявляет, кто является носителем компетенций и как они соотносятся с отраслевыми стандартами. Потом она разрабатывает план развития компетенций. Этот план используется для определения потребностей обучения и найма.

Инновационная команда имеет прямое воздействие на инновационную деятельность благодаря ее возможности совершенствовать процесс.

Команда по компетенциям имеет менее прямое, но важное воздействие, поскольку она обеспечивает наличие и развитие компетенций, необходимых для планируемых инноваций.

Таблица 6.Методы принятия решений и их воздействие на инновационную деятельность Параметры воздействия на Аспекты методов Управленческие параметры инновационную принятия решений деятельность Единоличное Решение принимается Консенсус способствует принятие решений единолично или коллективно коммуникациям (но необходимо или консенсус путем достижения консенсуса избегать присущих консенсусу опасностей) Мониторинг и Методы устранения преград в Высшее руководство может апелляция системе консенсуса и вынудить группу принять на управления апелляциями себя ответственность, возвращая апелляцию для решения группой Мониторинг операциональных Мониторинг (а не контроль) решений, проводимый ключевых решений помогает главными руководителями избегать ошибок и позволяет руководству выступать в роли консультантов Специальные Группы для мониторинга, Совершенствуют процессы органы для улучшения ключевых развития организации в целом мониторинга и процессов, которые пересекают принятия решений границы в организации (группы управления инновациями, компетенциями и т.п.) Глава 6.6. Управление ресурсами и структурой инновационной организации.

Для эффективного управления ресурсами инновационной организации необходимо принимать решения, выходя за традиционные границы функциональных «бункеров». При управлении инновационными ресурсами организации их нельзя отождествлять с ресурсами НИОКР, необходимо учитывать все человеческие, технические и другие ресурсы, которыми обладают союзники, партнеры, все те, кто вносит свой вклад в отдельные звенья стоимостной цепи организации.

Однако поскольку ресурсы не обязательно находятся в собственности организации, постольку нет оснований автоматически полагать, что они будут немедленно доступны. Но существуют шансы, что если правильно «разыграть карты», то ресурсы можно будет или совместно использовать, или одолжить, или подключиться к этим хранилищам знания и опыта.

При управлении ресурсами инновационной организации целесообразно исходить из следующих вопросов:

- Преобладает ли затратный подход при рассмотрении и анализе ресурсов организации - Проводится ли в организации анализ ее нематериальных ресурсов - Можете ли вы назвать ваши нематериальные ресурсы Или при управлении ресурсами рассматриваются только материальные ресурсы организации, ее собственность, оборудование, наличные средства - Рассматриваются ли в организации ее работники как дорогие, но необходимые ресурсы - Распространено ли в организации мнение, что, направляя часть доходов на НИОКР, руководство «выливает» деньги в бездонную пропасть - Имеется ли в организации четкое представление о ключевых компетенциях, которые лежат в основе ее развития - Достаточно ли ценятся в организации ее работники, их опыт и знания - Насколько широка сеть ресурсов организации Идет ли поиск ресурсов развития организации за ее пределами - На какой уровень риска готова пойти организация В какой степени она полагается на ресурсы партнеров, сотрудничающих с ней организаций В какой степени организация готова поделиться ресурсами с партнерами - Насколько сильно стремление поставщиков сотрудничать с организацией, а не с ее конкурентами - В какой степени организация делится идеями по новым продуктам с ее поставщиками На каком этапе жизненного цикла продукта привлекаются эксперты поставщиков - Как часто организуются совместные с партнерами встречи с целью обмена опытом, знаниями и идеями - Насколько организация полагается на поставщиков и партнеров, которые вносят значительный вклад в ее развитие - Когда последний раз руководство организации прислушивалось и следовало идее, которая появилась из внешнего источника В большинстве организаций менеджеры обнаруживают, что они не совсем осведомлены и представляют себе, как необходимо анализировать и оценивать инновационные ресурсы, особенно нематериальные ресурсы.

Обычно организации фокусируются на материальных ресурсах, таких как оборудование и другие производственные мощности, на денежных средствах, и практически игнорируют нематериальные ресурсы, такие как знания работников, интеллектуальная собственность, внешние партнерства и т.д. Хотя большинство управляющих понимают, что необходимо вести активную инновационную деятельность, они очень с большим нежеланием выделяют финансовые средства на проекты, которые не дают немедленно видимой и измеримой отдачи.

Для повышения эффективности развития организации, стимулирования инновационной деятельности целесообразно при управлении ее ресурсами руководствоваться следующими рекомендациями:

- Преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы организации в чисто бюджетных терминах Конечно, основные ресурсы предоставляет бюджет, но если рассматривается только финансовый аспект, то можно упустить вклад, стоимость, которую могут внести в эффективность развития организации ее поставщики, партнеры, потребители и работники. Если такие службы, как подразделения НИОКР, службы проектирования, технические службы, рассматриваются как центры затрат, то они и будут вести себя как центры затрат. Если же с ними обращаются как с инвестиционными средствами, способствующими инновациям и эффективному развитию, то они и будут отвечать соответствующим образом.

- Усиливать воздействие того, чем располагает организация Ресурсы всегда будут ограничены, поэтому необходимо искать пути усиления воздействия того, что имеет организация, максимизируя то, что можно получить. Необходимо оценить инновационные ресурсы организации – ее сотрудников, партнеров, акционеров, потребителей. Часто поставщик может помочь осуществить инновацию и повысить эффективность развития организации, но для этого организация должна быть открыта такой возможности. Это требует изменения отношения к «контролю» и тому, что рассматривается как собственность.

- Уменьшать барьеры между организацией и ее поставщиками, партнерами и потребителями Важно стремиться разрушить перегородки или, по крайней мере, создать проходы, которые бы позволяли поставщикам, партнерам и потребителям получить доступ к важной информации и ресурсам, которыми обладает или которые контролирует организация. Конечно, эта работа двусторонняя: организации будет нужна информация и понимание продуктов, процессов, способов использования новшеств, которыми обладают его поставщики и партнеры.

- Использовать инновационные платформы организации и партнеров, чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции Как бы всесторонне и тщательно ни были разработаны в организации инновационная стратегия и инновационный процесс, их надо эффективно осуществлять. Необходимо разрабатывать компетенции на мировом уровне в тех областях, которые имеют решающее значение для развития организации. Необходимо разместить лучших специалистов на самых ключевых позициях, чтобы осуществить нововведения. Для этого необходимо разрабатывать планы по инвестициям в человеческие ресурсы, которые бы четко отражали различия между целями и стратегической ценностью различных платформ и сетей (см. главу 1.1). Наиболее значительные инвестиции следует связывать с платформами первого и второго уровней (бизнес, осуществление и рост, инновации и развитие). Эти платформы ответственны как за разработку и использование бизнес инноваций, так и за усиление передачи знаний и обучения. Руководители этих платформ ответственны за достижение преимущества организации в данной сфере, управление инвестициями в человеческие ресурсы в этой области, получение доходов от этого для организации. Инвестиции в платформы третьего уровня (построение лидерства и преимущества) больше фокусируются на достижении преимущества посредством внутренних и внешних сетей, в то время как платформы четвертого уровня (знания и обучение) требуют больше инвестиций в инфраструктуру и создание сетей, чтобы усилить воздействие существующих компетенций.

- Получать максимум от интеллектуальной собственности организации В настоящее время ресурсы, связанные с интеллектуальной собственностью, патентными портфелями, привлекают все больше внимания. Инвесторы и менеджеры стремятся перейти от традиционного управления ресурсами к наукоемким аспектам бизнеса. Передача интеллектуальных ресурсов, даже между зарубежными филиалами, все в большей степени становится объектом налогообложения. Финансовые менеджеры вынуждены развивать методы отчетности, которые бы более явно учитывали интеллектуальную собственность. Для таких компаний, как 3М, которые всегда управляли интеллектуальной собственностью как корпоративными ресурсами, проблема заключается в том, чтобы инвестировать и управлять этими ресурсами по всей расширенной организации с целью увеличения производимой ими стоимости. Для других компаний проблема заключается в том, чтобы найти способы и методы использования стоимости этих ресурсов на их рынках и в их бизнесединицах. Как первый шаг в решении этой проблемы, необходимо выработать понимание относительной ценности интеллектуальной собственности организации, которая группируется, объединяются в «пучки» самым различным образом. Только затем можно решать, куда инвестировать в будущем. С таким пониманием и стратегическим направлением можно разрабатывать явно выраженные планы управления ресурсами на основе этих пучков интеллектуальной собственности, включая патенты, торговые секреты, знания и т.п.

- Разрабатывать планы управления инновациями и ресурсами Необходимо разрабатывать планы управления ресурсами как материальными, так и нематериальными. Необходимо целенаправленно управлять нематериальными ресурсами, включая такие как лояльность потребителей, бренд, предпочтения поставщиков, партнеров, сохранение и привлечение работников и т.д. наряду с управлением материальными ресурсами. Хотя такие планы предлагают достаточную гибкость, они все же требуют, чтобы ресурсы были явно оценены, подразумевают, что организация имеет программы и политику по поддержанию или созданию этих ресурсов, и что у организации есть четкие метрики для оценивания и отслеживания инвестиций в эти ресурсы.

Сегодня мир бизнеса оценивает большинство инвестиций с помощью прямого измерения отдачи инвестиций. Это наиболее простой инструмент для управления инвестициями в НИОКР. Однако когда организация инвестирует в инновации, ясно, что она не может полностью полагаться на этот старый метод, т.к. он не затрагивает таких важных вопросов, как управление коммерческими и техническими рисками, множественные выгоды от ускоренного снижения затрат для акционеров, различные выгоды от инноваций.

Целесообразно комбинировать количественные элементы традиционных методов оценивания, такие как потоки денежных средств и анализ рисков, с систематическим качественным оцениванием, исходя из технических, коммерческих и правовых перспектив. Предпосылкой получения таких оценок (приблизительных расчетов) является то, что организация сможет выделить вклад различных ресурсов в ее бизнес. Как только эти вклады изолированы, они могут быть экономически количественно выражены.

При управлении инновационной организацией, ее структурой целесообразно обратить особое внимание на следующие вопросы:

Pages:     | 1 |   ...   | 37 | 38 || 40 | 41 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.