WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 52 |

Глава 6.5. Методы принятия решений в инновационной организации Все организации принимают решения. Вопрос заключается в том, кто вовлечен в принятие операциональных решений и как различные участки выработки определенного решения взаимодействуют между собой. В большинстве организаций один человек отвечает за определенное решение. Но в некоторых компаниях, включая наиболее инновационные, несколько человек принимают определенное решение, и правилом является принятие решений путем консенсуса. Другое отличие состоит в роли высшего руководства. В некоторых компаниях высшее руководство функционирует как апелляционный суд. В других высшее руководство отвергает эту роль и направляет все споры на более низшие уровни для их разрешения.

Вопросы по методам принятия решений Как принимаются решения - Принимаются ли решения единолично или в сотрудничестве с другими путем консультаций или консенсуса - Достаточно ли активно используются коммуникации в ходе выработки и принятия решения - Компетентны ли люди, вовлеченные в процесс принятия решений - Скрывают ли работники свои мнения, опасаясь разгневать руководство, «раскачать лодку» и т.п. - Как можно стимулировать коммуникацию между участниками процесса выработки и принятия решения в целях повышения эффективности этого процесса Апелляция решений - Как могут работники обжаловать решение - Не ведет ли система апелляции решения к уменьшению ответственности - Как можно способствовать повышению ответственности работников Традиционные организации практикуют единоличное принятие решений. За каждое решение отвечает один и только один человек. Это приводит к четким линиям ответственности и отчетности, но есть и издержки у этой системы. Принимающий решение человек имеет свою собственную личную точку зрения на проблему. Его позиция может быть достаточно широкой или узкой, но это только одна позиция. Именно от принимающего решения зависит то, будут ли учтены какие-либо другие точки зрения, мнения при выработке решения.

В результате этого система единоличного принятия решения может стать системой единственной точки зрения, позиции, системой, учитывающей при выработке и принятии решения мнение только одного человека. Это может привести к узости принимаемых решений, их неспособности учитывать очевидные интересы существенных участников процесса развития организации, таких как потребители, поставщики или различные функции в компании.

Для того чтобы уменьшить риск слишком узкого взгляда на проблемы, некоторые организации практикуют принятие решения путем консенсуса. За принятие всех значительных решений отвечают несколько менеджеров, часто представляющие разные функции и разные уровни управления.

Множество различных точек зрения должно быть рассмотрено, поскольку орган, принимающий решение, включает в себя представителей нескольких функций и органов управления.

Одна из причин того, почему это влияет на инновационную деятельность, состоит в том, что совместная выработка и принятие решений заставляет людей общаться между собой, способствует развитию коммуникации между ними. Это еще один метод обеспечения межфункциональной коммуникации в дополнение к тем, которые уже обсуждались ранее. Он также вынуждает функциональных и других специалистов взглянуть на возникающие проблемы с позиций организации в целом. Поскольку они выслушивают выступления всех участников процесса выработки и принятия решения, постольку они изучают их взгляды и представления и обогащают свое понимание того, как работает организация, каковы ее технологические и рыночные возможности и перспективы.

Существуют очевидные опасности системы консенсуса, которые ведут к тому, что многие организации предпочитают придерживаться системы единоличного принятия решения. Остановимся на этих опасностях и обсудим, что предпринимают организации с целью избежать этих опасностей.

Главными опасностями системы принятия решения путем консенсуса являются следующие:

- невозможность выработать решение, - задержки в принятии решения, - неопределенность ответственности и недостатки отчетности, - невысказывание своих мнений (легкость достижения соглашений), - доминирование какой-то функциональной группы или нескольких влиятельных людей.

Когда организация является конкурентной, каждый ее сотрудник знает об этом. Одно из ключевых требований для приема на работу и успешной деятельности в такой организации – это понять и усвоить значение того, что такое конкурентная организация. Во многих организациях это понимание включает в себя усвоение того, что организация постоянно должна делать выбор, принимать решения, активно действовать. Работники знают, что они должны постоянно принимать решения и выполнять их, поэтому они соответственно ведут себя при выработке решения на базе консенсуса. Они активно выражают свои точки зрения, обсуждают их различия и ищут какието разумные пути преодоления разногласий. Иногда приводятся какие-то доказательства. Порой ставятся эксперименты. Иногда невозможно узнать, какой вариант решения проблемы является наилучшим, и организация должна просто остановиться на каком-то варианте и действовать на основании этого решения. Каждый понимает это и учится эффективно участвовать в выработке решения путем консенсуса.

Можно выделить правила такого участия. Во-первых, выражай свою точку зрения. Каждый человек, работающий в группе над принятием решения, находится там именно потому, что он имеет свою личную, отличную от других точку зрения. Все участники дискуссии важны для принятия итогового решения, поэтому предполагается, что все они будут выражать свои точки зрения. Если человек не участвует в дискуссии, то к нему обращаются с вопросами, просьбами высказать свое мнение. Второе правило направлено на то, чтобы участники дискуссии не ориентировались на быстрое согласие с другими участниками. Это правило гласит: никогда не соглашайся с другими на все 100%. Стопроцентное согласие рассматривается как отказ взять на себя ответственность и указать на потенциальные бреши и упущения в чьей-то позиции.

Например, менеджер сказал высшему руководителю, что он согласен с ним на 100% по какому-то вопросу. Руководитель немедленно отвечает, чтобы тот никогда не говорил так никому, даже ему. Менеджеру следует всегда обращать внимание на то, что отличает его позицию от других. Ему следует всегда искать способы, которыми он может улучшить понимание ситуации всей организации. Именно так конкурентная организация может сохранить свои преимущества. Если же сотрудники организации станут быстро и легко соглашаться друг с другом, то организация может потерять свою конкурентоспособность.

Третье правило – это внимательно выслушивай точки зрения других участников процесса выработки решения. Является общепризнанным, что система выработки решений не работает, если участники дискуссии не слушают друг друга. Предполагается, что менеджеры сами проверяют свои позиции и поведение, выявляют в них изъяны, бреши. Умение проводить такую проверку является одним из ключевых требований для продвижения, должностного роста в организации. Далеко не приветствуется упорство в отстаивании своих уязвимых позиций. Короче говоря, упорное проталкивание своей собственной точки зрения безо всякого внимания к чужим позициям является недопустимым. Умение признавать и исправлять свои ошибки и упущения является очень важным.

Четвертое правило – это найди разумные, рациональные способы разрешать противоречия и споры, устранять разногласия. Разногласия рассматриваются как неизбежные. Фактически они рассматриваются как существенно необходимые для того, чтобы организация добивалась успеха, поскольку они готовят людей к различным интерпретациям явлений и к различным способам реагирования на события. Но тем не менее все-таки должен быть достигнут консенсус при принятии решения и должны быть совместные действия по выполнению решения. Поэтому по определенным пунктам все разногласия должны быть устранены настолько, чтобы организация могла действовать.

Первый шаг в устранении разногласий – это их внимательно выслушать (третье правило). После этого, поскольку разногласия выявлены и признаны, ожидается, что участники дискуссии найдут способы привести доказательства в поддержку своей точки зрения. При этом подразумевается, что служебное положение защитников своих позиций не должно играть роли при выработке окончательного решения. Решение должно быть основано на приводимых для его обоснования данных, а не на прошлых заслугах участников дискуссии или их влиятельности.

Доказательство может быть представлено в форме исследования рынка или результатов предшествующих испытаний. Если такого нет, то предполагается, что может быть разработан способ проверить, какая из альтернатив является наилучшей. Если такой способ не может быть разработан, тогда может оказаться необходимым пойти на оправданный риск, выбрав одно решение из нескольких предложенных. Но такая ситуация бывает довольно редко. Обычно оказывается возможным получить доказательство, которое бы поддержало ту или иную позицию.

Наконец, пятое правило – всегда помнить, что целью является долгосрочный успех всей организации, а не каких-то отдельных функций или индивидов. Предполагается, что все участники дискуссии исходят из того, что эта цель является наивысшей. Для любого человека в организации очевидно, что индивиды имеют свои особенные интересы. Но предполагается, что они отставят все свои личные интересы в сторону и будут принимать во внимание только то, что служит интересам организации в целом при выработке решений. Это может показаться нереальным, идеалистичным. Но многие менеджеры отмечают, что стойкое эгоцентрическое поведение в их организациях оказывается в конце концов наказуемым. Человек приобретает репутацию неспособного к групповой работе, не умеющего кооперироваться, объединяться с другими. Такая репутация равносильна смертельному приговору в ряде инновационных, развивающихся организаций.

Возвращаясь к приведенному выше списку опасностей метода принятия решений путем консенсуса, остановимся на том, как организация может избежать этих опасностей. Первая опасность системы консенсуса – это риск того, что решение не будет достигнуто вообще. Организация принимает меры против этого, нанимая и продвигая тех людей, которые признают необходимость принимать решения и которые проявляют желание и способности достигать решения путем консенсуса с другими людьми. Этот процесс может потребовать определенного времени. Вторая опасность – это риск задержек. Но делаются попытки минимизировать задержки посредством, например, совместного размещения работников.

Все люди, кто управляют данной бизнес-единицей, имеют кабинеты, расположенные вместе в одном здании. Когда необходима скорость, решение путем консенсуса может достигаться на ad hoс собраниях или в неформальной обстановке.

Третья опасность – это недостаток ответственности и отчетности. В некоторых организациях ответственность и отчетность имеют групповой характер, основанный на определенной группе, команде. Управление исходит из того, что ни один отдельный индивид не должен иметь ответственность за решения, которые воздействуют на состояние всей организации или основной ее части. Ответственность должна быть разделена и группа в целом должна отчитываться о выполнении решения.

Этот принцип в основном является действенным во многих организациях.

Группа берет на себя ответственность и принимает решения. Результаты проявляются достаточно быстро для того, чтобы группа могла о них отчитаться. Работники остаются на своих местах достаточно долго для того, чтобы они могли извлечь уроки из результатов выполнения их решения. Иногда случается так, что организация не может продвигаться вперед, развиваться, потому что никто не берет на себя ответственность за рискованные новые инициативы. Но это случается довольно редко.

Четвертая опасность заключается в том, что люди не будут высказывать своих мнений. Эта опасность минимизируется, когда ожидается, что все будут участвовать в обсуждении, и никто не будет на 100% согласен с чужим мнением. Пятая опасность состоит в том, что одна единица или индивид будет доминировать в процессе принятия решения.

Эта опасность смягчается требованием концентрироваться на долгосрочных интересах организации и санкциями против тех, кто ориентируется в основном на свои интересы или интересы своей структурной единицы.

Для процессов принятия решений в организации важны способы мониторинга и апелляции. В некоторых компаниях высшее руководство выступает как апелляционный суд. Споры, которые не находят своего разрешения на более низких уровнях, направляются для резолюции в высшее руководство. В функциональной организации это может привести к ситуации близкой к абсурду. Работники низовых уровней из разных функций могут быть обязаны работать вместе в каждодневной деятельности. Но они могут оказаться не в состоянии договориться о том, какова структура их взаимоотношений и как планировать их работу. Тогда они направят свой спор для рассмотрения своим руководителям. Однако те тоже не могут договориться, и спорный вопрос посылается для резолюции дальше наверх.

В автомобильной компании один такой спор касался использования новых материалов в новых моделях автомашин. Лаборатория, которая испытывала новые материалы, разработала определенный набор критериев для их использования в новых автомобилях. Но те, кто занимался проектированием, имели другие критерии. Спор отсылался на более высокий уровень управления три раза, пока не дошел до высшего руководства, у которого не было времени разбирать такой спор, и оно решило проблему, назначив доклад лаборатории новых материалов в отделе проектирования.

Если попытки принять решение на базе консенсуса ни к чему не приводят, то очень важным является то, как на это реагирует высшее руководство. Если оно хочет указать на то, что ответственная за это группа должна достигнуть принятия решения, то оно может вернуть вопрос обратно с резолюцией «необходимо самостоятельно снять разногласия и решить вопрос». Любая другая его реакция будет подрывать систему консенсуса.

Если, например, высшее руководство вняло призыву о помощи и приняло решение, то оно лишило возможности нижестоящую группу достичь решения. В то же время оно позволило группе отказаться от ответственности за решение. В некоторых организациях высшее руководство систематически отвергает призывы рассудить членов группы и вынести решение, возвращая вопрос для самостоятельного достижения его решения в группе. Часто повторяющиеся запросы помощи со стороны группы рассматриваются как свидетельство того, что группа, ее члены не функционируют должным образом. Поскольку на карту поставлена ее репутация, группа вынуждена учиться принимать решение самостоятельно, не прибегая к призывам высших руководителей.

Хотя не было бы мудрым для главного руководителя позволить группе уйти в сторону в том случае, когда она не может выработать решение, существуют ситуации, в которых участие главных руководителей может иметь положительное воздействие. В частности, существуют ситуации, где главные менеджеры должны следить за принимаемыми решениями для того, чтобы предотвратить серьезные ошибки. Существуют и другие ситуации, где воздействие со стороны главного руководства может оказаться полезным.

В ряде организаций проводится мониторинг операциональных решений со стороны главного руководства. Выделяются две причины такого мониторинга. Руководство следит за принимаемыми решениями в области основного бизнеса для того, чтобы предотвратить ошибки. Оно также отслеживает решения, принимаемые во всей организации, поскольку оно может выдвинуть предложения по улучшению хода дел. Мониторинг не сводится к контролю. Но в области основного бизнеса все возражения со стороны главных менеджеров должны быть рассмотрены до того, как группа начнет выполнять принятые ею решения.

Частота и воздействие такого мониторинга различается в разных бизнес-единицах. В основном бизнесе, «дойной корове» компании, мониторинг решений обязательный и довольно частый. В мелком, более периферийном бизнесе мониторинг очень поверхностный. Логика этого различия в разном уровне риска, которому подвергается компания в каждом случае.

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 52 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.