WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 52 |

Следующий важный аспект – это контроль над критическими ресурсами. Во многих инновационных проектах некоторые ресурсы, часто технического характера, являются ключевыми для достижения результатов проекта. В компаниях, реализующих много инновационных проектов, может быть несколько ключевых ресурсов, часто технических, которые являются ключевыми для многих проектов. Например, в фармацевтической компании некоторые ключевые навыки по биологии, биохимии и химии являются ключевыми для всех проектов. Но даже в гораздо более диверсифицированных компаниях несколько технологий могут оказаться ключевыми для многих проектов.

Когда ключевые ресурсы совместно используются многими проектами, становится очень важным, кто осуществляет контроль за этими ресурсами.

Эти ресурсы могут быть достаточно обильными. Тогда ресурс может быть распределен по лабораториям бизнес-единиц, вместо того чтобы содержаться в центральных лабораториях. В такой ситуации любой инновационный проект будет иметь легкий доступ к ресурсу, даже если этот проект реализуется в бизнес-единице, которая значительно удалена от центральной лаборатории. Бизнес-единица будет в состоянии быстро отвечать на запросы потребителей что-то изменить, поскольку она локально контролирует ресурсы. Когда ресурс является менее обильным, тогда может возникнуть необходимость контролировать его из центра, и организация будет должна найти некоторый способ распределения этого ресурса туда, где он необходим.

Должна ли лаборатория и ее компетенции контролироваться штабквартирой или же бизнес-единицей зависит от временных параметров работы, которую делает лаборатория. Если она проводит долгосрочные фундаментальные исследования, которые не имеют воздействия на текущую деятельность организации, тогда лучше держать компетенцию централизованно, где она будет защищена от всяческих флуктуаций бизнеса. Но если бизнес-единица использует лабораторию для текущей инновационной работы, тогда может быть лучше для этой бизнес-единицы самой контролировать лабораторию. Если несколько бизнес-единиц используют лабораторию, тогда организация может разделить ресурсы лаборатории между этими единицами. Или она может обеспечить через бюджеты и другие средства то, что все бизнес-единицы будут иметь легкий доступ к ресурсам.

Итоги анализа распределения властных полномочий по принятию ключевых решений с целью развития организации, совершенствования инновационной деятельности обобщены в таблице 6.2:

Таблица 6.Аспект структуры Параметры воздействия на Управленческие параметры организации инновационную деятельность Распределение Иерархическое распределение Гибкость управления:

властных властных полномочий:

полномочий по - централизация - снижает гибкость, принятию реактивность управления, ключевых повышает сфокусированность решений - децентрализация - способствует диверсификации, новым возможностям, реактивности, снижает сфокусированность Исключительные или Пересечение обеспечивает учет пересекающиеся области множества позиций и мнений властных полномочий Множество команд для решения Возрастает вариативность, одной и той же проблемы возможность адекватного решения проблемы Фиксированные или размытые Размытые границы позволяют границы зон ответственности быстро менять зоны ответственности Соответствие ответственности за Гарантирует инноваторам результаты полномочиям по возможность реализации их ресурсам проектов Контроль над критическими Облегчает использование ресурсами, позволяющий их ресурсов многими проектами совместное использование Глава 6.3. Коммуникационные системы инновационной организации Рассмотрим характерные черты и особенности коммуникационных систем инновационной организации. Сначала остановимся на общих вопросах структуры внутренних коммуникационных систем, потом на некоторых других аспектах внутренних коммуникаций, в частности на использовании общего языка (поскольку коммуникация невозможна без него), поиске информации и знаний, передаче сложной технической информации и на управлении внутренней системой гласности. Потом мы обратимся к коммуникации с внешним миром, для того чтобы выяснить, как этот важный аспект коммуникации может использоваться в управлении инновационной организацией.

Вопросы по коммуникационным системам Внутренняя коммуникация - Существует ли активная коммуникация через внутренние границы организации, такие как функциональные, продуктовые, географические границы - Созданы ли эффективные коммуникационные сети в тех областях, где коммуникация особенно активная и напряженная - Насколько легко можно создать новые коммуникационные связи, если в этом возникает необходимость - Как работники стимулируются (поощряются или вынуждаются) вступать в коммуникацию, когда другим необходимы их знания или информация - Возможна ли в организации эффективная передача информации и технических знаний, когда в этом возникает необходимость Внешняя коммуникация - Существует ли активная коммуникация с потребителями и другими основными внешними партнерами - Накапливается ли в организации вся информация, поступающая в нее извне Поощрение коммуникации - Используются ли все возможные средства поощрения коммуникации, необходимой для организации Для инновационной организации существенным является вопрос о том, насколько нужно опускаться по иерархии управления в организации, чтобы достичь того уровня, на котором происходит реальное руководство инновационными проектами, программами по развитию. Осведомлено ли высшее руководство организации о выдвинутых в ней инновационных инициативах Только ли оно осведомлено или принимает активное участие в их развитии Чем более тесно связано высшее руководство с инновационными процессами, тем больше работники организации убеждаются в том, что инновационная деятельность высоко приоритетна в ней и тем с большей готовностью решаются все связанные с ней вопросы и используются новые возможности.

Главные менеджеры могут установить связь с инновационными процессами посредством системы подотчетности снизу доверху (от участников инновационных проектов до уровня высшего руководства организации). Они могут создать систему обязательной вертикальной коммуникации, отчетности по определенным инновационным проектам или по развитию инновационной системы в целом. Но вертикальные связи касаются не только высшего управления. На жизнь любого инновационного проекта существенно может воздействовать то, кому этот проект подотчетен. Проект, который использует ресурсы бизнес-единицы, часто подотчетен ее руководителю. Но проектная команда может использовать ресурсы нескольких бизнес-единиц, например, рыночные компетенции одной бизнес-единицы и технические компетенции другой. В такой ситуации вопрос о том, кому должен быть подотчетен проект, может стать глубоко политическим, поскольку руководители обеих бизнес-единиц будут претендовать на управление проектом, если тот окажется успешным, и будут отрекаться от проекта в случае его провала. Наилучший вариант для организации заключается в том, чтобы информировать о ходе дел обоих руководителей бизнес-единиц с тем, чтобы они оказывали посильную помощь и поддержку независимо от того, кто формально руководит проектом. В большинстве таких ситуаций руководство проектом может быть совместным.

Для инновационной организации важны не только вертикальные связи с инновационными проектами, но и горизонтальные связи. Работники отдела или группы, которые постоянно контактируют друг с другом, обычно достаточно много общаются между собой. Но далеко не все, кто так или иначе развивает инновационную идею, работают в одной группе.

Коммуникация через границы между различными группами может иметь ключевое значение как для генерации идеи, так и для ее финансирования и развития. В результате отмечается такая тенденция, что организации с густой сетью горизонтальных коммуникаций оказываются более инновационными, чем организации, в которых такие коммуникации слабые.

Для развивающихся инновационных организаций характерна густая сеть горизонтальных коммуникаций.

Горизонтальные коммуникативные связи могут пересекать и функциональные границы, и границы между продуктовыми линиями, и географические и многие другие границы внутри организации. Даже внутри одной лаборатории могут быть границы между различными специалистами, технологами. Написаны уже ряд книг о важности коммуникации через эти границы [см., например, Allen, 1977; Ashkenas и др., 1995].

Поскольку этот вопрос уже хорошо изучен, мы не будем на нем здесь останавливаться. Отметим только некоторые причины важности горизонтальных коммуникаций. На стадии генерации идеи высокий уровень горизонтальных коммуникаций может значительно стимулировать эти процессы генерации. Чем больше горизонтальных коммуникаций, тем более часто люди с разным образовательным багажом и разными способами мышления будут контактировать друг с другом. Во многих организациях именно наличие развитой сети горизонтальных коммуникаций обеспечило контакты между специалистами разных отделов при выдвижении ими инновационных идей.

На следующей стадии инновационного процесса, стадии первоначального финансирования, горизонтальные коммуникации также могут оказаться ключевыми. Некоторые запросы финансирования поступают к непосредственному руководителю того работника, который генерирует новую идею. Но этот руководитель может оказаться не в состоянии выделить финансирование и просто отказать в нем. В этом случае работник, выдвинувший идею, может попытаться найти финансирование где-либо еще. То, насколько быстро он найдет финансирование, будет частично определяться тем, насколько быстрые и насколько прямые коммуникационные связи с другими источниками финансирования существуют в организации. Должен ли работник сделать формальный запрос о финансировании, запрос, который затем проходит через разные руки и в конце концов попадает в какой-то безликий комитет Или работник может просто обратиться к кому-то, у кого есть необходимые фонды и спросить, может ли он ими воспользоваться На стадии развития инновации проектная группа может часто испытывать потребность в информации и знаниях других работников компании. В таких случаях протяженность коммуникационных связей между проектной группой и источником информации или знаний может существенно определять скорость инновационного процесса и конечный успех проектной группы. Группы, имеющие тесные связи с источниками необходимой им информации и знаний, обычно более быстро и более часто добиваются успеха, чем группы, не имеющие таких связей.

Во всех случаях, когда инновационный процесс включает в себя коммуникацию, протяженность основных коммуникационных связей может существенно воздействовать на результативность проекта. Основные коммуникационные связи – это те связи, которые часто используются группой, а также те, которые играют существенную роль в критические для проекта моменты его развития.

Протяженность этих связей может иметь важное воздействие на результативность проекта по двум причинам. Во-первых, чем длиннее коммуникационные связи, тем медленнее идет коммуникация и тем более медленно будет развиваться проект. Если регулярно используемая коммуникационная связь работает медленно, весь проект будет продвигаться медленно. Если мало используемая, но критически важная коммуникационная связь (например, связь с источником финансирования) работает медленно, тогда весь проект может оказаться заблокированным в какой-то критический момент, когда проектная группа будет ожидать ответа на ключевой вопрос.

Во-вторых, послание, которое идет долгим путем, предполагающим по определению вовлечение многих людей, вероятно, будет значительно искажаться. Чем больше будут искажаться ключевые послания, тем с большей вероятностью продукт в итоге не будет удовлетворять рыночным запросам, на которые он был ориентирован при проектировании.

Ключевые связи, которые постоянно имеют значение, включают в себя связи между потребителями и технологами, которые проектируют продукт, а также связи между проектной группой и теми техническими ресурсами, которые расположены на некотором от нее расстоянии. Ключевые связи, которые действуют только в критические моменты, но которые могут вызвать значительные задержки в развитии инноваций, включают в себя связи с источниками финансирования или в некоторых организациях связи между проектированием и производством.

Для усиления коммуникаций в организации важно развивать средства облегчения прямых контактов между функциями. Во многих организациях контакты между функциями относятся к тем, которые осуществляются наиболее трудно. Частично так происходит потому, что различные функции во многих компаниях организационно и физически разделены. Но существуют также более фундаментальные причины этого. Менеджеры продукции разделяют общий словарь и общие ценности, даже если они управляют различной продукцией и на различных производствах. Но специалисты по управлению, технологиям или маркетингу часто имеют совсем другие словари и, что еще хуже, совсем другие ценности. Даже если все эти специалисты работают над одним и тем же продуктом, они могут оказаться не в состоянии общаться между собой без «переводчика», посредника, который понимает языки и ценности различных функций.

Поскольку особенно трудно наладить коммуникации через функциональные границы, постольку организации развивают множество средств поощрения этого типа коммуникации. Рассмотрим следующие средства: связующие функции; рассчитанные на основных потребителей команды; совместное размещение; другие обязательные, предписанные контакты; развитие общего языка.

Остановимся сначала на развитии связующих функций. Многие организации давно осознали сложности установления коммуникации между сотрудниками, которые занимаются технологиями и маркетингом. Одно из решений этой проблемы – это найти людей с техническим образованием, которые проявляют желание и способности изучить язык маркетинга (обратная ситуация встречается гораздо реже) и использовать этих многофункциональных работников как связных между группами, занимающихся техническими вопросами и маркетингом.

Такие связные между различными функциями широко обсуждают с работниками службы маркетинга их идеи по развитию продукта. Когда идеи работников маркетинга только еще частично сформировались, а это бывает часто, эти связные работники могут подробно обсуждать с ними все вопросы, чтобы выяснить, каковы главные особенности этой новой идеи.

Такие связные могут иногда отвергнуть выдвигаемые идеи как технически невозможные или нежелательные. Но в большинстве случаев такие связные помогают идеям оформиться и переводят их на технический язык, после чего обсуждают их с соответствующими техническими службами.

Значение работы этих связных определяется не только их деятельностью по переводу с одного функционального языка на другой, но также и тем фактом, что они оказываются в состоянии составить большой и неорганизованный список пожеланий со стороны маркетинговых служб и переработать его в хорошо организованный, систематизированный по приоритетности список вопросов, требующих обсуждения и решения. Ряд организаций считают, что сотрудники их лабораторий часто испытывают трудности понимания запросов служб маркетинга без соответствующего перевода на их язык. Они часто испытывают проблемы организации и установления приоритетности запросов со стороны маркетинга без помощи такого перевода. В результате связные между функциями, осуществляющие перевод запросов с одного функционального языка на другой, экономят значительное количество времени для технических специалистов (а иногда и для маркетинга), содействуют инновационной деятельности, эффективному развитию организации.

Многие компании в целях развития, стимулирования инновационной деятельности вводят в свою структуру команды, ориентированные на ключевых потребителей. Частично причина появления таких команд связана с тем, что они вынуждают работников из различных функциональных подразделений организации общаться друг с другом, для того чтобы более эффективно и быстро решать проблемы удовлетворения потребностей специфических клиентов. Эти команды также служат тому, чтобы сфокусировать внимание представителей всех ключевых функций на потребностях клиентов.

Важным средством усиления коммуникаций в организации является совместное размещение. Люди, которые работают в одном кабинете, естественно, гораздо более часто общаются между собой, чем те, которые работают на разных этажах большого здания, а те в свою очередь гораздо чаще, чем работающие в различных зданиях. Управленческий вывод из этого очевиден – если необходимо усилить коммуникацию, то необходимо людей разместить рядом друг с другом.

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 52 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.