WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 52 |
Власть в определенной сфере может осуществляться на нескольких иерархических уровнях.

Организации не обязательно устанавливают четкие полномочия в разных сферах. Фактически мы сейчас обсудим несколько различных аспектов проблемы распределения властных полномочий: иерархическое распределение власти; область исключительных властных полномочий или перекрытие, частичное совпадение областей полномочий; использование множества команд для решения одной проблемы; фиксированные, жесткие или менее определенные полномочия; ответственность за результаты или полномочия в отношении ресурсов; контроль над критическими ресурсами.

В отношении иерархического распределения властных полномочий необходимо отметить, что децентрализация – это слово, которое довольно часто появляется в бизнес литературе в последнее десятилетие. Обычно оно означает передачу власти по принятию решений сверху вниз в небольшие структурные единицы крупной организации.

Идея децентрализации состоит в том, что работники в небольших структурных единицах более осведомлены по ключевым техническим и рыночным вопросам в своей сфере деятельности, поскольку они «ближе к делу». Поскольку они больше информированы по ключевым вопросам, постольку они могут лучше принять ключевые решения.

Будучи довольно простой, идея децентрализации настолько неотразима, что можно удивляться, как высшему управлению удается сохранить централизованную власть. Существуют фактически веские причины того, что высшее управление сохраняет некоторый контроль над принятием операциональных решений. Например, в некоторых компаниях ключевые инвестиционные решения ставят на карту, подвергают риску весь капитал компании или по крайней мере его значительную часть. Вполне оправданно, что высшее руководство компании активно участвует в принятии таких решений.

Если компания занимается одним видом бизнеса, то часто для нее вполне логично сохранить централизованную власть. Только высшее управление компанией в состоянии получить всю необходимую информацию для принятия ключевых решений.

А для тех компаний, которые связаны со многими видами бизнеса, логика децентрализации наиболее привлекательна. В большинстве таких компаний принимается множество инвестиционных решений, которые не подразумевают никакого риска для компании в целом, ее капитала.

Принимается много решений по незначительному развитию продукта.

Происходит множество адаптации продукции, которые не подразумевают больших инвестиций корпоративного капитала. В этих случаях логика децентрализации становится оправданной.

Если идея децентрализации столь привлекательна, почему же корпоративное управление иногда сохраняет власть в сфере решений, которые нет необходимости контролировать Существует несколько ответов. Один – это инерция. Некоторые организации, ведущие несколько видов бизнеса, раньше занимались каким-то одним видом бизнеса, а потом быстро разрослись. В таких случаях высшее управление организации может остаться тем же, что и раньше, когда был один вид бизнеса. Такое управление, возможно, никогда не откажется от привычки контролировать все детали.

Вторая возможная причина – это недостаток, дефицит доверия.

Культура в некоторых организациях основана на контроле. В ее основе лежит убеждение в том, что работникам нельзя доверять, что если им предоставить слишком много свободы, то они станут думать о своей личной пользе, а не о выгодах для всей организации. Высшее управление, которое не доверяет своим подчиненным, будет отслеживать все принимаемые ими решения, не обращая внимания на то, что это может замедлять или искажать процесс принятия решений.

Третьей причиной может быть властолюбие. Некоторые люди любят властвовать над другими. Такие люди будут сохранять за собой власть в отношении ключевых решений, даже если другие могут лучше них принимать такие решения. Вариацией властолюбия является желание действовать, быть ко всему причастным (что можно рассматривать как четвертую причину). Большинство главных менеджеров сами были когда-то оперативными управляющими. Они могут получать удовольствие от принятия оперативных решений, поэтому они сохраняют за собой эти полномочия. Они выполняют эту работу независимо от того, насколько это полезно и оправданно.

По этим причинам корпоративные менеджеры в диверсифицированной организации могут сохранять больше власти в области оперативных решений, чем это оправданно. В таких организациях принятие решений может быть усовершенствовано путем передачи этих решений на более низкий уровень. Но децентрализация – это сложный процесс. Центральное управление может провозгласить децентрализацию, в то время как на самом деле сохранять полномочия по принятию решений за собой. Оно может вмешиваться в процесс решений так часто, что формально объявленная децентрализация на самом деле окажется фикцией.

Стремление децентрализировать процесс принятия решений должно сопровождаться изменениями в управленческом поведении (или изменениями состава управляющих), которые позволят менеджерам более низких уровней принимать и контролировать решения, которые делегированы им.

Конечно, это подразумевает, что менеджеры этих уровней готовы принять на себя больше ответственности. Но это не всегда так. Некоторые люди не стремятся и не любят брать на себя ответственность. Они вполне довольны, когда их руководители принимают решения вместо них, и другого им не нужно. Другие люди больше склонны брать на себя ответственность, но они вполне адаптировались к ситуации, когда их руководители не желают этого. Они привыкают к тому, что их руководители принимают решения за них. В централизованных организациях много управляющих вполне соответствуют этим двум типам работников. Они с трудом могут адаптироваться к децентрализации, спускаемой сверху. В таких случаях децентрализация может сопровождаться переобучением, а возможно и частичной заменой управляющих среднего и низшего уровней.

В идеальном варианте управляющие всех уровней приблизительно одновременно приходят к выводу о необходимости децентрализации.

Кризис стимулирует решение о децентрализации. Иногда поводом для этого служит неудача на рынке. Например, новый продукт, который, как предполагали управляющие, должен был очень хорошо продаваться, на самом деле терпит провал. Причиной провала оказывается ряд ошибочных решений высшего управления, которое осуществляло контроль над проектом, принимало решения по цене, каналам дистрибуции, конфигурации продукта и т.п. Эти решения были ошибочными, и запуск продукта не оправдал ожидания. Урок, который организация может извлечь из такой ситуации, часто включает осознание важности децентрализации.

Высшее управление в этом случае с готовностью признает, что ему не следовало брать на себя контроль над проектом. Оно решает не допускать повторения такого в будущем. Вся группа управляющих анализирует существующие структуры и применяемые методы и процедуры и принимает решение перепроектировать, изменить всю систему управления. В результате появляется новая система управления, в которой большие полномочия передаются от верхних уровней управления на более низкие.

При этом никто не сопротивляется изменениям, поскольку все уже увидели их необходимость, и все уровни управления участвуют в развитии новой системы.

Если о децентрализации довольно много говорят, то редко выделяются другие направления изменений в тех способах, которыми организация распределяет властные полномочия. Одно из них – это та степень, в которой перекрываются области ответственности разных работников.

Некоторые специалисты (особенно американские) иногда предполагают, что наилучшая система основана на единственности приказа или, иначе говоря, на изолированной, исключительной области принятия решений. В соответствии с этой логикой, для того чтобы избежать конфликтов и повысить эффективность каждое решение должно находиться четко в сфере полномочий одного и только одного человека.

Проблема этой логики состоит в том, что она игнорирует, например, ценность рассмотрения множества точек зрения при принятии решения.

Человек, который в одиночку отвечает за решения, может, конечно, обратиться к другим людям за информацией и советом. Но ничто не обязывает его к этому. Ничто не заставляет его общаться с кем-либо по поводу принимаемого решения вообще. В такой ситуации некоторые менеджеры будут принимать решения безо всякого консультирования с кем-либо вообще, или консультируясь только с теми, кто будет согласен с их собственной позицией.

Контрастирует с этой ситуацией другая, при которой два человека отвечают за решения. Их области принятия решений перекрываются, и для некоторых решений они должны прийти к обоюдному согласию. Эти люди будут вынуждены общаться, поскольку без этого не может быть принято решение. Если у них различные точки зрения, то это очень хорошо. Они должны будут обсуждать свои различные позиции и достичь такого решения, которое удовлетворило бы их обоих.

Здесь могут быть возражения. Не смогут ли люди в таком случае просто избежать принятия решений Или не найдут ли они некоторый способ сгладить все коренные различия их позиций, избежать лежащих в основании противоречий Это на самом деле может случиться. Но в большинстве организаций, которые практикуют перекрывающиеся области полномочий, решение все-таки принимаются. Эти организации имеют механизмы, которые поощряют людей проявлять свои различия во взглядах, а не скрывать их. Например, в некоторых организациях существует правило, что никто не может быть на 100% согласен с кем бы то ни было. 100-процентное согласие не рассматривается как заслуживающее доверие. Организация ценит различие во мнениях, и главные менеджеры открыто говорят об этом. Во многих организациях менеджеры приветствуют выдвижение самых разных предложений в ходе решения любой проблемы.

Работникам говорят, что нужно искать пути выработки своих собственных точек зрения, позиций. Им не позволяют избегать проблем или направлять их для решения где-либо в высшем руководстве.

Другим аспектом распределения полномочий по принятию решений в организации является использование множества команд для решения одной и той же проблемы. Хотя большинство организаций и большинство менеджеров считают, что работа не должна дублироваться, некоторые вполне успешные организации не согласны с этим. Они часто поручают решение одной и той же проблемы различным командам. При этом группы убеждают попытаться найти в чем-то различные решения этой проблемы.

Они свободны исследовать любые варианты решения, которые они захотят, и при этом организация признает, что какая-то работа может дублироваться.

Что получает организация от этого дублирования усилий, так это множество вариаций. Две различные команды очень редко приходят к одному и тому же решению. К тому же знание того факта, что другая команда работает над той же самой проблемой, стимулирует каждую команду наращивать свои усилия. Ни одна команда не хочет быть посрамленной другой, и в итоге каждая из них работает как можно более напряженно для того, чтобы найти наилучшее решение проблемы.

Являются ли зоны ответственности людей изолированными или частично совпадающими – это один вопрос. Следующий существенный аспект проблемы распределения полномочий в организации – это использование фиксированной ответственности или ее более размытых границ. Вопрос заключается в том, являются ли границы зон ответственности работников фиксированными или менеджер может перемещать их по своей воле.

В функционирующих организациях такие границы являются в принципе фиксированными. Высшее управление выделяет определенные зоны ответственности для своих подчиненных, которые в свою очередь намечают такие зоны для своих подчиненных и так далее вниз до самых нижних уровней организации. Положение зоны полномочий и ответственности каждого человека предполагается вполне фиксированным до тех пор, пока оно не изменяется вышестоящими администраторами. В такой организации чьи-либо попытки расширить зону ответственности любыми другими средствами, кроме официальных путей, часто рассматриваются как неподобающая «политическая» активность.

В организации такого типа жизнь относительно легкая. Каждый знает, за что он отвечает, и кто еще привлекается к процессу решения, если таковые вообще есть. Но если кто-либо не справляется со своими обязанностями, то процесс передачи ответственности кому-либо другому может оказаться весьма затруднительным. Вначале тот человек, который обнаружил проблему, должен будет обсудить ситуацию со своим непосредственным начальником. Если тот согласится, что проблема действительно существует, он станет измышлять способы перераспределения властных полномочий. Или он должен будет найти кого-то еще, кто сможет сделать эту работу. Подобно этому, если появляется новая возможность, то могут произойти задержки в ее использовании, поскольку работники будут обсуждать, кому следует адресовать ответственность за использование новой возможности.

Однако в развивающихся, инновационных организациях ситуация часто значительно отличается от этой. Ни одна работа не имеет фиксированных границ зон ответственности. Работники свободны в своих попытках расширить свои полномочия, если они этого пожелают, они могут также лишиться некоторых своих полномочий, если есть кто-то другой, кто возьмет на себя их обязанности, которые те не хотят больше выполнять.

Такое положение дел ведет в некоторых случаях к открытой конкуренции за властные полномочия, ответственность. Один менеджер может претендовать на полномочия другого, на его сферу ответственности, если он считает, что может выполнять эту работу лучше.

Хотя такая более подвижная и нестабильная система является гораздо более сложной и неудобной для некоторых людей, эта система явно имеет некоторые позитивные аспекты. Если кто-либо не справляется со своими управленческими обязанностями, не использует своих властных полномочий, то кто-то, заметивший это, может легко взять их на себя, не ожидая никакого одобрения свыше. Задержки в корректировке проблемной ситуации вполне вероятно будут незначительными. И если кто-то замечает, что открывается новая возможность, он может приступить к ее использованию, не ожидая, пока ему официально поручат отвечать за это дело. Все это стимулирует инновационную деятельность в организации, ее развитие.

Важный аспект распределения полномочий в организации связан с сочетанием ответственности за результаты и полномочий в отношении ресурсов. Существует важное различие между тем, чтобы отвечать за результат, и тем, чтобы в самом начале определять необходимые затраты, распоряжаться процессами запуска и т.п. Эти два вида ответственности не всегда совмещаются. Менеджер проекта может отвечать за его успех, результат, не имея полномочий в отношении всех необходимых затрат, ресурсов.

Менеджер проекта часто имеет минимальные полномочия для получения необходимых ресурсов, осуществления затрат в течение первых лет работы над проектом. Он может запрашивать ресурсы и вести переговоры с теми, кто ими располагает, безо всякой гарантии того, что он получит необходимые ему ресурсы. Даже когда он получает достаточно большой и стабильный бюджет, он не в состоянии получить все необходимые ему для работы ресурсы, поскольку некоторые ключевые ресурсы уже распределены.

С этой ситуацией контрастирует такая, которая складывается в матрично организованной компании, типа автомобильной компании, где функциональный руководитель имеет власть над ресурсами, не имея прямой ответственности за результаты. Менеджеры проекта, кто имеет ответственность за результаты, должны договариваться с ним в отношении ресурсов. Даже когда менеджеры проектов имеют свои бюджеты и теоретически могут распоряжаться ресурсами, от функционального управляющего зависит, будет ли он вступать в кооперацию с менеджерами проектов или нет. Функциональный управляющий может выделить ресурсы сразу, а может сделать это позже. У него может оказаться достаточно ресурсов для одних проектов и не хватить для других.

Инновационные организации стремятся сочетать власть над ресурсами с ответственностью за результаты. Они стремятся гарантировать, чтобы менеджеры проектов получили необходимые ресурсы тогда, когда они нуждаются в них. Они делают это, используя несколько средств, среди которых:

- предоставление бюджетов менеджерам проектов, - установление зависимости функциональных областей (источников ресурсов) от проектов по их бюджетам, - предоставление менеджерам проектов возможностей получать помощь со стороны, - обеспечение наличия необходимых ресурсов в достаточном количестве.

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.