WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 52 |

Дело в том, что продуктивность, результативность и ответственность могут быть увеличены путем улучшения соответствия между задачей и организацией. Это легко сделать, когда каждый человек в организации вовлечен в решение только одной задачи. Но это трудно сделать, когда люди вовлечены в решение множества задач или когда они включены в несколько оптимизационных процессов одновременно.

В первом случае люди просто могут стать членами нескольких проектных команд, подчиняясь нескольким различным руководителям проектов. Во втором случае могут возникнуть матричные организации.

Например, в случае автомобильной отрасли члены проектной команды могут быть обязаны не только спроектировать лучшую машину, но также достичь определенного уровня функциональных характеристик. Их первый руководитель, управляющий проектом, будет обеспечивать проектирование лучшей машины. Их второй руководитель, функциональный управляющий, будет обеспечивать достижение функциональных характеристик.

Рассмотрим, как межфункциональные контакты и контакты между различными бизнес-единицами влияют на стимулирование идей. Обычно предполагается, что совместная деятельность людей, имеющих различный практический опыт и различное образование, стимулирует генерацию новых идей. Логика этого предположения основана на том, что общение с людьми, которые иначе смотрят на мир, стимулирует отбросить собственные стереотипы и взглянуть на мир с новых позиций. Такой новый взгляд на мир может породить новые идеи.

Что касается структуры организации в этом отношении, так это то, что организационная структура может быть использована как средство обеспечения совместной деятельности работников с различным образованием и опытом. Функциональная организация сегрегировала людей по их образованию. Межфункциональные контакты были в действительности минимальными. Разделение на бизнес-единицы иногда улучшало ситуацию. В принципе существовали межфункциональные контакты на уровне управления бизнес-единицами. Но сами бизнесединицы могли образовывать функциональные бункеры, что часто так и бывало.

При матричной организации каждый работник имеет несколько руководителей, причем с различной специализацией. Это увеличивает число контактов с различными взглядами, позициями и идеями. Но организация большого числа работников в межфункциональные команды ведет гораздо дальше, поскольку каждый человек вынужден работать с людьми, связанными с тремя или четырьмя различными функциями.

Другое организационное средство для управления инновационной деятельностью – это обеспечение высокого ранга работников, создающих и реализующих нововведения. В последнее десятилетие некоторые организации учредили должность ответственного за инновации. Если человек, который по должности и выполняемой работе руководит инновационной деятельностью, входит в высшие руководящие органы, то это имеет два основных последствия. Во-первых, это сигнал для всей организации, что инновации для нее важны. Во-вторых, это дает тем, кто связан с инновационной деятельностью, мощного и влиятельного защитника их интересов, который может привести необходимые доводы в пользу тех изменений, которые необходимы для совершенствования инновационной деятельности.

Другое средство – это управлять тем, какое место в иерархии занимают сами инновационные проекты. Менеджер проекта, который подчинен непосредственно высшему управляющему, будет иметь гораздо большие возможности и влияние, чем менеджер проекта, подчиненный функциональному руководителю на несколько уровней ниже, чем высший управляющий. Вероятно, он также получит гораздо более быстрый ответ на запросы финансирования или других ресурсов. Не все менеджеры проектов могут подчиняться непосредственно высшему управляющему, так же как высший управляющий может быть не единственным руководителем проекта, поскольку у него всегда много различных дел. Но некоторые инновационные организации выделяют несколько проектов, которые являются ключевыми с позиций будущего всей организации.

Эти ключевые проекты могут быть под началом руководителя бизнесединицы или ответственного за НИОКР. Но кроме этого они курируются непосредственно высшим руководителем, что ведет к двум последствиям для этих проектов. Высший руководитель обеспечивает как то, что эти проекты имеют доступ ко всем необходимым этим проектам ресурсам, так и то, что команды этих проектов знают, что вся компания внимательно следит за ходом их дел.

Организационные средства могут быть использованы для эффективного управления инновационной деятельностью непосредственно, прямо, как в приведенных выше примерах. Но управленческий инструментарий может использоваться и более тонко, для того, чтобы привлечь внимание работников к определенным проблемам.

Вероятно, что поскольку работники будут осведомлены о проблемах и их важности, постольку они будут стараться найти инновационные способы решения этих проблем.

Могут быть созданы специальные команды клиент/отрасль для того, чтобы выявлять и решать проблемы определенных клиентов. Команда может не иметь всех необходимых ресурсов для решения выявленных проблем. Но она сможет действовать как защитник интересов этих клиентов. Действуя как защитник, команда может позаимствовать ресурсы откуда-нибудь в организации и применить их для решения проблем клиентов. Без специальной команды как «детектора» и «усилителя» потребности клиентов и средства для их удовлетворения могут остаться незамеченными.

Межфункциональные команды могут использоваться для привлечения внимания к многочисленным потребностям. Мы уже обсуждали их воздействие на генерацию идей. Частично оно происходит потому что межфункциональные команды заставляют работников обращать внимание на множество аспектов поведения и потребностей клиентов. Они также вынуждают членов команды обращать внимание на множество аспектов деятельности их собственной организации. Они не могут спроектировать продукт, не обращая внимания на его способность быть реально произведенным, поскольку в команде есть производственник. Они будут считать, что трудно спроектировать продукт без опроса потребителей об их нуждах, пожеланиях, поскольку в команде есть представитель службы маркетинга.

Другой путь заставить работников уделять внимание множеству потребностей – это дать им множество руководителей, каждого из которых будет интересовать один аспект многоликой проблемы. Традиционная организация практиковала «единственность приказа», когда каждый человек имеет одного руководителя. Матричное управление ведет к тому, что работник имеет 2 или 3 руководителя. В некоторых инновационных компаниях эта тенденция заходит гораздо дальше. Работники службы маркетинга, в производстве или в управлении продукцией обычно имеют или больше руководителей. Организационные схемы, диаграммы настолько сложны, что работники редко отваживаются начертить их.

Предприятие может принять матричную логику, по которой работники будут уделять внимание тому, с чем связаны их руководители, и может следовать этой логике очень последовательно. В этом случае работники, выполняющие сложные роли, такие как управление продукцией, имеют много руководителей. Некоторые из этих руководителей управляют различными проектами, некоторые имеют функциональные интересы.

Другие специализируются по различным потребительским группам. В таких случаях некоторые работники имеют по 5-6 руководителей. Наличие многих руководителей обеспечивает внимание работников ко всем важным граням их деятельности.

Не все методы организационного изменения включают в себя изменения характеристик организации в целом. Некоторые проблемы развития, инновационные проблемы могут быть решены наилучшим образом путем разработки специальных структур или путем развития специальных методов изменения структур.

Пример – это структуры для управления централизованными компетенциями. В некоторых организациях горстка людей обладает компетенцией, которая необходима во многих местах внутри организации.

Число этих людей может быть не достаточно большим для того, чтобы назначить по одному человеку в каждую группу, которая нуждается в этой компетенции. В результате может возникнуть потребность того, чтобы эта компетенция совместно использовалась большим числом структурных единиц.

Организации используют несколько различных методов совместного использования компетенции. Прежде всего наиболее широко используемые компетенции обычно концентрируются в центральной лаборатории или некоторой другой централизованно контролируемой структурной единице.

Смысл централизации таких компетенций в том, что они будут доступны для всех тех единиц, которые нуждаются в этих компетенциях. Эти компетенции не могут быть «захвачены» и «монополизированы» какой-то одной единицей. Могут использоваться несколько способов распределения таких компетенций.

Во-первых, эти компетенции просто могут быть запрошены в ответ на любое требование помощи, которую они могут оказать. Этот способ работает до тех пор, пока число требований не превышает их способности удовлетворить все эти требования. Когда компетенции становятся неспособными удовлетворить все требования и запросы, становятся необходимыми некоторые средства распределения времени. С этих позиций некоторые организации начинают ценить их время. Существует другое решение – распределение времени через рыночные механизмы. Это решение работает, когда проектные команды и другие, кому необходимо их время, имеют бюджеты, которые они могут тратить, когда необходимы специальные ресурсы.

Другая проблема, которая требует специального обсуждения – это проблема развития пути роста для проектных команд, которые становятся новыми видами бизнеса, т.е. обеспечение путей роста для новых видов бизнеса. Переход от проекта к бизнесу может быть трудным. Проектным командам обычно недостает по крайней мере некоторых ресурсов, чтобы стать бизнес-единицей. Может пройти много времени до того, как они получат достаточные годовые доходы для формального признания их системой управления компанией как бизнес-единиц. Но если компания должна успешно вести инновационную деятельность, то должны быть найдены некоторые средства для того, чтобы проектные команды развивались до уровня бизнес-единиц.

Некоторые компании нашли решение этой проблемы. Часто подразделения компании представляют собой смесь новых бизнес-единиц и старых бизнес-единиц, которые разрабатывают, эксплуатируют уже созданные продукты. Когда проектная команда близка к выходу на рынок со своим продуктом, она будет утверждена как теневая бизнес-единица.

Обычно она будет частью существующей бизнес-единицы и будет совместно использовать некоторые ресурсы (финансы, бухгалтерию и т.д.) родительской бизнес-единицы. Поскольку она начинает получать годовой доход, она постепенно отделяется от своего родителя, становясь полноправной бизнес-единицей. Она может сохранять связь со своим родителем. Она может быть фактически формальным филиалом своего родителя. Но она будет иметь все необходимые ресурсы и персонал для того, чтобы полностью самостоятельно вести свой бизнес.

Подобно этому другие компании развивают свои средства для управления этим процессом. В некоторых компаниях является обычным разрабатывать новые продукты полностью в рамках существующих бизнесединиц. Радикально новые технологии также могут разрабатываться существующей бизнес-единицей. Возникают вопросы, может ли такая ситуация вызвать какие-то специфические проблемы Не сопротивляются ли работники введению новых технологий или новых продуктов в старую бизнес-единицу Не предпочитают ли работники защищать старые привычные продукты вместо того, чтобы создавать новые Ответы на такие вопросы показательны. В инновационных организациях разрабатывается так много инноваций в существующих продуктах, что появление нового продукта вряд ли сильно выделяется на общем фоне. Работники настолько привыкают иметь дело с изменениями и новизной, что сама идея сопротивления изменениям оказывается им полностью чуждой. Когда работники имеют дело с ежедневными изменениями в выпускаемой продукции, тогда введение полностью нового продукта или технологии рассматривается просто как интересная вариация каждодневной практики. В такой ситуации любой работник, который сопротивляется изменениям, потеряет свой статус в организации.

Если работники так легко адаптируются к изменениям, то новый продукт обычно зарождается в существующей бизнес-единице. Когда продажи продукта становятся значительными, он может быть перемещен в новую бизнес-единицу, забирая с собой некоторых работников из той бизнес-единицы, в которой этот продукт был рожден.

Таким образом, многие средства улучшения инновационной деятельности включают в себя изменения организационной структуры. Но процесс изменения организации имеет краткосрочные издержки. Работники отвлекаются от решения инновационных задач на тот период времени, когда они изучают свою новую работу и новые взаимоотношения. Эта проблема очевидна для любого, кто пережил реорганизацию. Однако если проблема очевидна, то ее решения далеко не таковы.

Важной характерной особенностью организационных изменений в инновационных организациях является то, что эти изменения являются постепенными. Так, проектная команда постепенно становится бизнесединицей. Резких изменений не происходит. Деятельность работников медленно изменяется по мере того, как они постепенно освобождаются от работы в старой бизнес-единице и проводят все больше времени, работая над новым продуктом.

Если новый продукт разрабатывается в старой бизнес-единице, то организационное развитие также постепенно. Когда вводится новый продукт, не происходит организационного изменения. Этот продукт просто вписывается в существующую бизнес-единицу. Только когда новый продукт полностью разработан, тогда вокруг него формируется новая бизнесединица. И когда эта новая бизнес-единица утверждается, она во многом состоит из людей, которые уже работали с новым продуктом. Эти люди будут просто продолжать свою работу, но уже в новой организационной единице. Таким образом, никто из работников не должен испытывать очень резких изменений.

Таблица 6.Организационная структура и ее воздействие на инновационную деятельность Аспекты Параметры воздействия на организационной Управленческие параметры инновационную деятельность структуры Иерархия Формы иерархии: Направляет внимание работников на:

- функциональная - функциональное качество - продуктовая - продуктовые/рыночные интересы - географическая - территориально региональные интересы - матричная - сочетание различных интересов Число уровней иерархии и охват Степень контроля, степень контролем: возможного наставничества:

- многоуровневая - жесткий контроль, иерархия, узкий охват значительное время на контролем обучение - слабый контроль, большая - плоская иерархия, гибкость, но малое время широкий охват контролем для наставничества Управленческая Плотность и протяженность Скорость и эффективность деятельность коммуникационных связей отклика на новые возможности Соответствие структурного Производительность, деления решаемым задачам ответственность Межфункциональные контакты и Стимулирование генерации идей контакты между бизнес- и более эффективный процесс единицами развития инноваций Высокое положение Повышение приоритета и статуса специалистов по инновациям инновационной деятельности Управление Специальные команды Ориентация на клиентов вниманием клиент/отрасль Межфункциональные команды Привлечение внимания к многочисленным потребностям Множественность руководителей Привлечение внимания ко множеству потребностей Специальные Структуры для управления Редкие, но ключевые структуры для централизованными компетенции используются специальных компетенциями повсеместно потребностей Обеспечение путей роста для Способствует превращению новых видов бизнеса проектных групп в бизнесединицы Изменения Средства для постепенных Облегчение изменений организации изменений, переходов Глава 6.2. Распределение властных полномочий по принятию ключевых решений Организационная структура во многом определяется распределением властных полномочий по принятию ключевых решений. В любой организации существует власть, связанная с иерархией, т.е. власть руководителей над подчиненными. Но власть проявляется и во многих других аспектах организации. Кто имеет полномочия принимать решения по специфическим группам клиентов Кто властен принимать решения по специфическим продуктам Кто может проектировать саму организационную структуру Или проще говоря, в чей области деятельности лежит принятие таких решений Проблема распределения властных полномочий оказывается гораздо более сложной, чем кажется на первый взгляд.

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 52 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.