WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 52 |

Для избежания недоразумений давайте уточним, как мы используем слово «иерархия». Под этим словом мы подразумеваем сеть взаимоотношений руководитель-подчиненный, существующих в организации. Руководитель может иметь ряд различных обязанностей в отношении подчиненных, главные из которых – это направлять и организовывать их деятельность, оценивать работу подчиненных и отвечать за их карьеру, профессиональное развитие.

Отношения руководитель-подчиненный обычно включает в себя властные отношения. Власть руководителя над деятельностью и карьерой подчиненного очевидна. Гораздо менее очевидна власть подчиненного в отношении руководителя. Тем не менее она есть и проявляется в том, что от того, насколько хорошо подчиненный выполняет свою работу, во многом зависит успех деятельности руководителя, его репутация и перспективы роста.

Иерархии различаются между собой по ряду направлений, измерений.

Наиболее часто обсуждаются те измерения, которые включают в себя основную форму иерархии (а именно, основана ли иерархия на функциональных связях, на связях бизнес-единиц и их задач, или она имеет матричную форму), а также число уровней в иерархии и охват контролем (число подчиненных у руководителя). Ключевой переменной является также локализация власти (централизация – децентрализация).

В принципе, иерархические отношения руководитель-подчиненный определяются не произвольно, а в соответствии с тем, что работники, выполняющие сходные или взаимосвязанные обязанности, подчиняются определенному руководителю. В крупных организациях решается множество различных задач, и работники, выполняющие определенные обязанности, образуют большие группы с несколькими уровнями управляющих снизу доверху, от непосредственных руководителей производства до управляющего всей организацией.

Традиционно работники образовывали группы в соответствии с их функцией, продуктовой линией, географической характеристикой или на базе сочетания этих параметров. Тенденцией последнего десятилетия стало то, что работники образуют группы скорее не в соответствии с их функцией или даже продуктовой линией, а все больше на основе общей ответственности за решаемую задачу. Это приводит к постепенному уменьшению важности функционального деления работников и к большому распространению межфункциональных групп даже на достаточно низких уровнях иерархии.

Для того чтобы понять воздействие этой тенденции, целесообразно обратиться к истории бизнес-организаций. Раньше бизнес-организации формировались на функциональной основе. Работники, занимающиеся продажами, подчинялись руководителю по продажам, производственные работники – начальнику производства, бухгалтеры – главному бухгалтеру и т.д. Все функциональные руководители подчинялись общему управляющему, который возглавлял организацию. В такой функционально организованной компании общий управляющий был единственным человеком, на котором лежала межфункциональная ответственность.

Функциональные организации до сих пор существуют. Многие небольшие предприятия организованы функционально. Но и некоторые крупные компании организованы таким же образом и среди них наиболее известный пример до сих пор – это Chrysler Corporation.

Более сложная форма стала появляться еще в 1920-х годах, классический пример которой - это Дюпон (DuPont). Когда Дюпон выросла и диверсифицировалась в новых областях бизнеса после Первой Мировой войны, функционально организованная группа управляющих обнаружила, что она больше не может управлять компанией эффективно. Это стало слишком сложным. Руководитель производства, например, не мог больше эффективно управлять производством на большом множестве различных заводов. Решение, которое нашли управляющие фирмой Дюпон, - это разделить компанию на различные бизнес-единицы, каждая со своим собственным набором относящейся к ней продукции. Каждая бизнесединица имела свою собственную функционально организованную группу управляющих. Бывшая группа главных управляющих превратилась в корпоративную управляющую команду с ответственностью за интегральный результат в целом. В итоге получилась мультидивизиональная организация или «М-форма».

Некоторые крупные европейские компании стали использовать подобную организацию приблизительно в то же самое время. Но некоторые компании были разделены в соответствии не с продуктовыми, а скорее с географическими границами. Британская компания образовывала филиалы во Франции, Германии, Италии и в других странах. Германская компания делала то же самое. Все функции и продукты, выпускаемые компанией, дублировались в каждом зарубежном филиале. Если в случае фирмы Дюпон изменения в какой-то мере были ответом на сложности управления, то теперь в большей степени ответом на географическую удаленность и торговые барьеры, возникающие на границах между странами. Вместо того чтобы образовывать бизнес-единицы, которые производят и продают различные продукты, европейские компании были разделены на ряд национально ориентированных бизнес-единиц.

Таким образом, главными измерениями традиционной организации являются следующие:

- функция, - продуктовая линия, - географическое положение.

До 60-х годов большинство бизнес-организаций выбирали одно из этих измерений как главный принцип своей организации, и таким образом предприятие оказывалось разделенным в одном из этих трех измерений.

Работники низших уровней в таких традиционных организациях обычно имели одного начальника, который был специалистом или в функциональном отношении, или по определенной продукции, или по географическим особенностям.

Следующий этап начался в 60-х годах, когда ряд мультидивизиональных организаций обнаружили, что больше уже не достаточно ориентироваться только на одно измерение в иерархии.

Некоторые команды управляющих решили, что продукция и функция (или география и продукция) являются одинаково важными. В итоге организация на всех уровнях была разделена в двух измерениях, так что каждый работник подчинялся как функциональному начальнику, так и управляющему продуктовой линией. Такая система множественного подчинения быстро получила название «матричная система». Несколько амбициозных компаний развили трехмерные иерархии, придавая одинаковое значение функции, продуктовой линии и географическому положению.

Логика таких матричных систем достаточно проста. Работники в таких компаниях должны одновременно уделять внимание и функциональным характеристикам своей деятельности, и технологиям продуктовой линии, и вопросам местных рынков (географическим особенностям). Какой может быть лучший путь привлечь внимание работников ко всем этим вопросам, чем дать им двух или трех различных руководителей, каждый из которых обеспечивал бы внимание работников к своей области, сфере деятельности Позже компании пошли немного дальше. Число групп, ориентированных на определенные задачи, проблемы развития, конкретных потребителей, и других специализированных групп и команд увеличивалось до тех пор, пока организация не стала похоже на свободную коалицию полунезависимых групп, организованных вокруг ряда свободно связанных между собой продуктов, потребителей или технологий.

Не существует единого широко принятого названия для такой проектно основанной организации, но она часто описывается как преемник М-формы.

Названия, которые употребляются для нее, включают в себя такие, как «гетерархия» [Hedlund, Rolander, 1990], N-форма (поскольку N по алфавиту идет после M) и т.д. Проектно основанные организации часто рассматриваются как более чувствительные к технологическим и рыночным трендам, более гибкие и более инновационные, чем такие же по величине функциональные или матричные организации.

Иерархии имеют уровни, или «ранги», работников с приблизительно одинаковыми названиями должностей и уровнями их статуса в организации.

Общепринято подсчитывать, сколько иерархических уровней существует в организации, начиная с главного управляющего и до самого низшего уровня управления. «Уплощенные» организации, как предполагается, являются более гибкими, инновационными и отзывчивыми, чем «вытянутые» организации с большим числом уровней. Менеджеры в плоских организациях стремятся иметь широкий охват контролем, т.е. управлять большим числом работников. Это предполагает, что подчиненные будут иметь больше свободы, поскольку у начальников не слишком много времени на каждого из них. Но в то же время у руководства будет мало времени, чтобы заниматься обучением или наставничеством. Не будет времени и на то, чтобы близко познакомиться с работой подчиненных.

Таким образом, воздействие уплощения иерархии на инновационную деятельность может быть двойственным. Вначале поскольку слабо контролируемые подчиненные будут больше экспериментировать, может произойти усиление инновационной деятельности, однако со временем эта деятельность может угасать, поскольку уменьшение ресурсов управления среднего звена затруднит инвестиции в обучение и другие формы развития персонала.

Кроме традиционных измерений организации, рассмотренных выше, существует множество более микроуровневых измерений, в которых менеджеры могут действовать, чтобы улучшить деятельность организации, инновационные процессы. Одно из таких измерений – это сеть коммуникационных связей. Характер воздействия организационной структуры на эффективность деятельности организации, скорость и эффективность отклика на новые возможности существенно зависит от коммуникационных связей в организации.

Одноступенчатая коммуникационная связь – это установленная и регулярно используемая связь для двусторонней вербальной коммуникации между двумя людьми. Многоступенчатая коммуникационная связь – это непрямая связь для вербальной коммуникации, т.е. связь, которая осуществляется через одного или более посредников (А вступает в коммуникацию с С, общаясь с В, который передает сообщение С).

Все организации имеют коммуникационные связи, которые соединяют вертикально разные уровни иерархии, а также горизонтальные связи в рабочих группах. Подчиненные и начальники общаются друг с другом, также как и коллеги по группе. Таким образом, сеть коммуникационных связей определяется иерархией и структурой повседневной деятельности рабочих групп. Но большинство организаций также имеют горизонтальные коммуникационные связи, которые пересекают границы субъединиц. Эти горизонтальные связи могут определяться специальными структурами, которые развиваются для того, чтобы перекрывать иерархию, такими как, например, различные межгрупповые координационные комитеты. Или такие связи могут стать результатом неформальных усилий по координации деятельности различных единиц. Плотность, густота таких межгрупповых горизонтальных связей может сильно различаться в разных организациях.

Почему коммуникационные связи важны для улучшения инновационной деятельности, повышения эффективности развития организации Два момента существенны в этом отношении. Первый – это наличие или отсутствие коммуникационных связей. Второй – это их протяженность (т.е.

как много ступеней разделяют А и В и как много времени необходимо для того, чтобы связь между ними состоялась). Оба эти фактора воздействуют на скорость, с которой осуществляется коммуникация между двумя работниками, а также на величину искажения послания в ходе коммуникационной связи.

В любом инновационном проекте существует ряд основных коммуникационных связей. Когда появляется новая идея, связи между выдвинувшими ее людьми и источниками финансирования будут ключевыми. Когда важно адаптировать технологию к специфическим запросам потребителей, тогда будут ключевыми связи между потребителями и технологами. Когда развивается новый продукт, тогда связи между технологиями, маркетингом, службой продаж и всеми вспомогательными функциями будут ключевыми, поскольку все эти функции должны быть согласованы для эффективного проектирования продукта. Подобно этому, когда несколько различных единиц в компании обслуживают одних и тех же потребителей, связи между ними будут очень важны для достижения синергетических эффектов.

Поскольку деятельность по развитию нововведений частично подразумевает коммуникацию в этих, а также и в других направлениях, постольку имеет значение наличие или отсутствие коммуникационных связей. Если коммуникация невозможна, то необходимая информация не будет найдена, и работа не будет сделана. Протяженность связей также существенна. Улучшение коммуникаций путем сокращения существующих или развитие новых коммуникационных связей может ускорить инновационные процессы и повысить эффективность развития организации.

Связь между коммуникациями и организацией широко изучается, начиная с 70-х годов. Необходимо отметить, что изменения в организационной структуре могут воздействовать на коммуникацию в организации, ускоряя (или замедляя) коммуникацию и уменьшая (или увеличивая) искажения в передаваемых знаниях и информации. Это связано с инновационной деятельностью постольку, поскольку организация с более быстрой коммуникацией будет более быстро реагировать на изменения в технологиях и на рынках. И кроме того организация с меньшими искажениями коммуникаций будет реагировать на изменения более эффективно.

Производительность, эффективность и ответственность в организации зависят от сочетания структурных единиц и задач. В распространенных ранее функциональных организациях каждая организационная субъединица состояла исключительно из работников, обученных выполнять одну и ту же функцию. Несмотря на это, организация все же должна была решать некоторые задачи, подразумевающие выполнение множества функций. Так, разработка бизнес-плана является задачей, которая пересекает функциональные границы, так же как и разработка нового продукта или услуги.

Для того чтобы решить такие задачи, традиционная функциональная организация должна была координировать работников, принадлежащих к достаточно разделенным (и часто удаленным друг от друга) организационным единицам. Такие организации часто не могли решить подобные задачи достаточно хорошо, и тому много примеров в истории автомобильной и фармацевтической отраслей [см, например, Clark, Fujimoto, 1991].

Частично проблема состояла в отсутствии эффективной горизонтальной коммуникации через границы субъединиц. Традиционная система развития «перебрасывала проект через стенку» к производственникам только когда работа по развитию была полностью завершена. Служба маркетинга могла ничего даже не слышать о новом продукте до тех пор, пока производственники окончательно не решили, как наладить выпуск этого продукта. Результатом был очень медленный и неэффективный процесс развития продукта. Организации исправляли ситуацию, собирая все проектные задачи в новую специализированную структуру, имеющую мощную проектную команду, куда последующие функции могли быть вовлечены гораздо раньше и где коммуникация могла происходить гораздо более быстро.

Но медленные темпы – это не единственная проблема традиционной системы. Так, проектирование автомобиля оптимальным путем включает в себя достижение компромиссов между тем, что является технически возможным, что является в принципе возможным произвести, и тем, что купит потребитель. Если различные функции при проектировании автомобиля не действуют совместно, то не существует реальной возможности выработать такие компромиссы. Каждая функция проектировала автомобиль (или проводила маркетинг) так, как это было оптимально с ее собственных узких местнических позиций; «каждая функция сама за себя» – именно таково было правило. Организации значительно усовершенствовали процесс достижения компромиссов путем утверждения высокомощных проектных команд, которые решали все проектные задачи в пределах одной и той же организационной единицы.

Это привело к гораздо более явным поискам компромиссов и к гораздо более эффективному процессу проектирования.

Но это еще не все. В старой системе никто не имел ответственности за проект в целом. Не было никого, кто мог бы понести ответственность, отчитаться в случае провала всего проекта. Службы маркетинга и производственники могли сказать, что полученные ими проекты имели изъяны. Разработчики могли, в свою очередь, сказать, что их проект был безнадежно испорчен теми, кто работал после них. Каждый мог указать пальцем на кого-то другого, имея в виду, что никто ничему не научится и никто ничего не изменит. Лучшее соответствие между задачей (проектирование автомобиля) и организацией было достигнуто путем перехода от функциональных бункеров к интегрированной межфункциональной команде.

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.