WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 52 |

Более свободные коалиции, состоящие из совместных предприятий, альянсов или виртуальных партнеров, не способны осуществлять системные инновации, не говоря уже о выработке стандартов для них или о контроле за их дальнейшим развитием. Но такая позиция оспаривается, в частности, относительно информационной индустрии. Доказывается, что ввиду того факта, что отраслевая структура меняется от вертикальной к горизонтальной и имеет место цифровая конвергенция и сходимость, системные инновации сегодня могут осуществляться только союзническими сетями организаций. Хотя такие сети уязвимы для оппортунизма, они способны разрабатывать и реализовывать системные инновации, поскольку взаимные отношения могут быть стабилизированы различными формами как процедурных обязательств, так и обязательств по существу.

Все более и более иллюзорным представляется мнение, что одна единственная организация способна разработать систему для будущего, не говоря уже о создании для нее универсальных стандартов. Несколько сил побуждают организации создавать союзы и виртуальные сети. Могут быть выделены три из них: (а) развитие горизонтальных структур в отраслях, (б) тенденция цифровой конвергенции, (в) увеличение затрат на НИОКР.

Важно отметить, что феномен формирования альянсов, объединений изменил общую картину, характер конкуренции. Конкуренция теперь разворачивается преимущественно между сетями организаций, а не между отдельными организациями, как было раньше. Более того, организации начинают конкурировать за выгодных партнеров при формировании сетей.

Выводы о растущей потребности в сетях организаций все чаще делаются как в коммерческих кругах, так и в науке управления. Вошел в обиход даже новый термин «co-opetition», который может быть переведен на русский язык как «коокуренция», поскольку получен сложением первой части слова «cooperation» (кооперация) и второй части слова «competition» (конкуренция). Введение этого термина указывает на повсеместный феномен конкурентного сотрудничества между организациями. Модель организации будущего, по мнению ряда специалистов, состоит из внутренних сетей филиалов и внешних сетей стратегических альянсов.

Итак, мы выделили стратегические и структурные средства активизации инновационной деятельности в организации.

Однако это еще не все аспекты проблемы. Необходимо еще мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким образом, чтобы способствовать инновационной деятельности в организации.

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания – все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.

Мы обсудим четыре основных типа вознаграждения: материальное, служебное продвижение, социальное и имманентное. Мы также обсудим, как эти вознаграждения могут быть использованы в разных ситуациях, покажем, что материальные вознаграждения часто используются чрезмерно, в то время как другие типы недоиспользуются, недооцениваются.

Другие измерения вознаграждений также важны. Когда работник в одиночку или почти в одиночку развивает инновацию, его следует и вознаграждать индивидуально. Но когда группа разрабатывает инновацию, должна быть вознаграждена вся группа. Однако, когда инновационный процесс не включает в себя какой-то особенный или персональный риск, а является просто содержанием обычной работы, тогда и не нужны никакие особенные специальные вознаграждения. Достаточно уже того, что группа утверждает свой статус ведущего коллектива в организации, осуществляя инновационную деятельность.

Инновационные организации часто вознаграждают усилия независимо от того, оказались ли они успешными. Наименее инновационные компании иногда наказывают проектные компании за то, что те не достигли положительного результата. В итоге они отвращают работников от любого риска, а иногда теряют опыт и знания, накопленные в команде.

Культура организации в принципе может или поддерживать инновационную деятельность, или не поощрять ее. Она может или стимулировать работников разрабатывать и реализовывать инновации, или настраивать их на то, чтобы избегать инноваций, держаться от них подальше. Та степень, в которой культура организации поддерживает инновационную деятельность, значительно различается в разных организациях.

Работники организации могут иметь ряд общих позиций в отношении инноваций, которые могут или положительно, или негативно воздействовать на инновационную деятельность в организации:

- Они могут или сопротивляться инновациям, или поддерживать их.

- Менеджеры могут давать четкие распоряжения в отношении инноваций, или эти распоряжения могут быть неясными, путаными.

- Менеджмент организации может быть или основан, или не основан на страхе.

- Менеджеры могут расположены советоваться и соответственно изменять свои убеждения и способы действия, а могут быть и не расположены к этому.

- Менеджеры могут быть склонны выслушивать работников, а могут быть и не склонны.

- В некоторых организациях культура в основном технически ориентирована, в других – рыночно ориентирована.

- Культура также влияет на те способы, которыми в организации распределяются вознаграждения.

- В некоторых культурах признается «право на ошибку», а в некоторых нет.

Каждое из этих измерений культуры воздействует на инновационную деятельность в организации.

Организационная культура часто рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом на неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется. И что важно подчеркнуть, некоторые организации пытаются управлять этими процессами изменения организационной культуры.

Для культуры инновационной организации характерна ориентация на непрерывное обучение и изменения. Обучение в такой организации имеет всеобъемлющий и распределенный характер, и важная задача менеджеров – способствовать развитию обучения не только ради самого обучения, но и ради стимулирования инновационной деятельности.

Данная книга представляет собой учебное пособие, ориентированное на подготовку студентов по направлению 521500 – менеджмент и по специальностям: 061000 – государственное и муниципальное управление, 061100 – менеджмент организации, 062100 – управление персоналом, 351000 – антикризисное управление, 657000 – управление качеством. Это учебное пособие может быть использовано также в системе послевузовского и дополнительного профессионального образования в области менеджмента.

РАЗДЕЛ 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Глава 1.1. Модель управления инновационной организацией Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений.

Модель управления инновационной организацией основана на таком подходе к управлению организацией, который отличается от подходов, характерных для концепций реинжиниринга, всеобщего качества, непрерывных изменений и др.

Одно из главных отличий состоит в роли, месте и значении НИОКР в развитии организации. Если для предыдущих управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР как к затратам, исследования и разработки продуктов рассматривались как накладные расходы, то для модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР как к активам, инвестициям.

При этом управление НИОКР осуществляется не изолированно от управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации, задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и культуру.

Если в предыдущих управленческих подходах к развитию организации рассматривалось управление НИОКР внутри организации, то для модели управления инновационной организацией характерно управление нововведениями в масштабах расширенной организации, т.е. включая потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления инновационной организацией понятие расширенной организации является принципиально важным.

Другими существенными отличительными чертами модели управления инновационной организацией являются разработка эффективной инновационной стратегии, а не стратегии собственно НИОКР, а также акцент на сетевых организационных структурах, возникающих на базе межфункциональных проектных команд.

При построении модели управления инновационной организацией мы исходим из самого широкого понятия нововведения, инновации, когда инновационный процесс включает в себя все от начала до конца создания новых продуктов, услуг и процессов. Узкий взгляд на НИОКР является одной из наибольших преград повышения эффективности инновационной деятельности.

В отличие от традиционных функциональных подходов к управлению организацией, модель управления инновационной организацией базируется на двух основных принципах.

Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности инновационной деятельности должны управлять процессами создания и распространения нововведений в масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.

Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать платформы развития организации на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.

Модель управления инновационной организацией предполагает системный подход к разработке стратегии и структуры организации, их реализации с целью повышения эффективности ее развития на базе активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов создания и распространения нововведений.

Фактически в данной модели стратегические и структурные средства управления организацией рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти стратегические и структурные средства представляют собой те методы и приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности.

Итак, мы рассмотрим две сферы управления: сферу выработки и реализации стратегии и сферу разработки организационной структуры – в их системном единстве с целью выделить управленческие средства повышения эффективности инновационной деятельности, развития организации.

Модель управления инновационной организацией строится на представлении о том, что инновационный процесс может быть очень сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз.

В каких-то отношениях инновационный процесс можно сравнить с производственным. Например, производство компьютерных чипов включает в себя несколько тысяч различных этапов, шагов. Каждый из этих шагов должен быть соответствующим образом реализован, для того чтобы чипы нормально функционировали. Ошибочные действия на любом из шагов производства чипов приводят в результате к производственному браку.

Теоретические представления о процессе производства чипов включают в себя фиксацию задач, которые должны быть решены, а также понимание того, как эти задачи связаны между собой (например, очередность выполнения задач и т.д.). Совершенствование всего производственного процесса предполагает улучшение осуществления каких-то его шагов, или изменение порядка этих шагов, или определение и исключение тех из них, которые оказались лишними и т.д.

Рисунок 1.Схема управления инновационной организацией Компетенции Нематериальные Генерация Платформы идей Ресурсы Технологии Финансовые Партнеры Материальные Инновационный процесс Союзы Сети Развитие инноваций Изменения Лидерство Коммерциализация Обучение Организация Культура Сотрудничество Процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства компьютерных чипов. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они не повторяются так часто, как производственные. Линия по производству чипов работает в течение многих месяцев и производит миллионы одинаковых чипов. С течением времени этот процесс может быть оптимизирован. Поскольку этот процесс повторяется много раз, могут быть проведены необходимые эксперименты и введены соответствующие усовершенствования процесса.

Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным.

Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. Каждый проект может быть нацелен на немного различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем не менее, несмотря на значительные различия инновационных проектов, можно выделить некоторые общие основные фазы.

Каковы же основные фазы инновационного процесса Для того чтобы ответить на этот вопрос, выделим основные события, которые являются ключевыми в каждом проекте.

С я т р и г у е к т т а у р р т а С Каждый инновационный проект начинается с новой идеи, которая возникает в определенном месте и в определенное время. Идея производства инновационного продукта представляет собой некоторое технологическое решение или осознание определенной рыночной потребности. Люди, выдвинувшие идею, всегда ищут финансирование, которое позволило бы развить эту идею. Реализация выдвинутой идеи может занять несколько дней работы (в случае очень простой работы), но может потребовать и многих лет напряженных усилий (если идея очень сложная и трудная). Этот процесс реализации идеи, ее осуществления в конкретной продукции, называется развитием. Когда процесс развития инновации завершается, принимаются решения о запуске производства продукции. Возможно также послепусковое развитие инновационного проекта.

Процесс развития инновации – это в значительной степени процесс решения проблем. Может ли новая идея воплотиться в реальных продуктах и услугах Если может, то как Какие технические проблемы должны быть решены Каким образом решить эти проблемы Какие проблемы маркетинга возникают, и как их можно решить Этот процесс выявления и решения проблем обычно представляет собой самую продолжительную и дорогостоящую часть инновационного процесса. Однако более ранние его части, а именно генерацию идеи и поиски финансирования не следует игнорировать. Усовершенствование этих процессов может значительно сократить время между возникновением возможности производства нового продукта и запуском этого производства. Оно может также привести к более эффективному удовлетворению рыночных потребностей.

Дадим общее описание инновационного процесса, которое составляет основу модели управления инновационной организацией.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.