WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 52 |

S - 1 W - Потенциальные внутренние сильные Потенциальные внутренние слабые стороны организации стороны организации - Запатентованная технология - Устаревшие мощности - Хорошо продуманные стратегии - Недостаток управленческих знаний функциональных сфер - Лучшая организация рекламных кампаний - Отставание в области НИОКР - Опыт в области продуктовых инноваций - Слишком узкая продуктовая линия - Эффективное управление - Слабый имидж на рынке - Выгодное положение на кривой опыта - Слабая дистрибутивная сеть O - 3 T - Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы - Возможность быстрого роста в результате - Рост продаж продуктов-заменителей значительного увеличения рыночного - Изменение потребностей и вкусов спроса покупателей - Снижение межстрановых торговых барьеров - Инновационная технология Результаты проведения анализа внешней среды организации позволяют ее менеджерам идентифицировать внешние возможности и угрозы.

При оценивании возможностей и ранжировании их привлекательности менеджеры должны следить за тем, чтобы не происходило приравнивания возможностей отрасли с возможностями организации.

Не каждая организация в отрасли занимает позиции благоприятные для того, чтобы стремиться достичь каждую из существующих в отрасли возможностей.

Для данной организации наибольший интерес представляют те отраслевые возможности, для следования которым у организации имеются финансовые ресурсы и которые позволяют получить максимальные конкурентные преимущества.

Сила - это какая-то выигрышная характеристика организации или знания, опыт и навыки, технологические и организационные ноу-хау, которые выгодно отличают ее от конкурентов.

Среди всех сильных сторон организации особое значение для разработки стратегии инновационного развития имеют так называемые ключевые компетенции, т.е. существенные преимущества организации, связанные с ее сотрудниками: их знания, умения, уникальные навыки, ноухау.

Они имеют важное значение и играют роль «опорных точек» при разработке стратегии, т.к. ключевые компетенции служат основой для создания конкурентного преимущества организации, которое сложно копировать ее конкурентам (в отличие, например, от закупки оборудования).

На практике существует множество типов ключевых компетенций, например:

- необычная инновационность при разработке новых продуктов, - тонко продуманный и аккуратно разработанный процесс изучения потребностей и вкусов покупателей и выявления новых рыночных трендов, - ноу-хау в области оформления заказов и др.

Таким образом, ключевые компетенции являются важными активами стратегического баланса организации.

Слабость - это то, в чем организация испытывает недостаток, или что она делает недостаточно хорошо (по сравнению с другими) или какое-то условие, ставящее организацию в неблагоприятное положение.

Слабость может порождать уязвимость организации в зависимости от того, как много она значит на рынке.

Таким образом, слабые стороны играют роль «пассива» в конкурентной борьбе, т.е. являются пассивом стратегического баланса организации.

После того как менеджеры идентифицировали внутренние сильные и слабые стороны организации, эти две совокупности характеристик необходимо аккуратно оценить с точки зрения перспектив разработки стратегии.

Например, некоторые слабые места в деятельности организации могут оказаться губительными, в то время как другие легко исправить.

Такое измерение, определение значимости сильных и слабых сторон организации сродни построению стратегического баланса.

В отличие от бухгалтерского баланса, где все соизмеримо в денежных единицах, в стратегическом балансе менеджер должен экспертно как бы придать определенный вес каждому «+» или «-» в конкретной ситуации организации.

Необходимо учитывать, что SWOT-анализ - это больше, чем просто создание 4 списков (квадрантов).

SWOT-анализ включает:

1. оценивание силы, слабости, возможностей и угроз организации и 2. заключение (получение вывода) относительно привлекательности текущей ситуации организации и необходимости стратегических действий.

Как только списки ССВУ составлены, необходимо осмыслить ответы на следующие вопросы, относящиеся в разработке стратегии:

- Обладает ли организация такими внутренними сильными сторонами или ключевыми компетенциями, вокруг которых может быть построена привлекательная стратегия, реализующая внешние возможности - Какие отраслевые возможности может использовать организация при имеющихся ресурсах и навыках, умениях Какие отраслевые возможности являются "наилучшими" с точки зрения организации - Делают ли слабые стороны организации уязвимой ее в конкурентной борьбе, и лишают ли они организацию способности использовать определенные отраслевые возможности Исправление каких слабых сторон необходимо заложить в стратегию - О каких внешних угрозах больше всего должны беспокоиться управленцы, и какие стратегические шаги следует разработать для наилучшей защиты от них До тех пор, пока управленцы четко не осознают внутренние сильные и слабые стороны организации и ее внешние возможности и угрозы, они плохо готовы к разработке стратегии, которая хорошо соответствовала бы ситуации организации.

Поэтому SWOT-анализ является существенным компонентом стратегического осмысления ситуации организации.

- Разрабатывать маршрутные карты появляющихся технологий и возможностей для бизнеса, вырабатывать ясное видение альтернатив будущего Необходимо быть готовым к поиску, высматриванию намеков, указателей, симптомов, догадок при общении со всеми (при общении со служащими разных уровней, партнерами, поставщиками, посещении университетов, чтении журналов). Это позволит выявить, в какие области следует проникнуть, а какие напротив покинуть, какие технологии следует покупать, а от каких избавиться. Эти источники важны для управления инновационным развитием организации.

Для того чтобы построить маршрутные карты, необходимо разработать потенциальные сценарии того, что может представлять собой будущее и что является основными движителями, которые могут позволить достичь это будущее. Например, утвердит ли правительство какой-то новый стандарт для отрасли Если да, то как изменится конкурентная среда в отрасли Собирается ли основной конкурент запустить свою инновационную разработку Как это изменит спрос на какой-то другой продукт, который параллельно разрабатывает организация - Подготовить вероятные (условные) планы, потенциальные сценарии и сформулировать ответные меры для каждого возможного случая Если новый стандарт будет принят, то конкуренты, вероятно, прекратят производство. Необходимо решить, как поступить, чтобы быть готовыми к такой вероятной ситуации. Если новый продукт конкурента появится раньше, чем организация начнет производство своего собственного, то это может привести к резкому снижению спроса на продукт организации.

Необходимо иметь план, который позволил бы справиться с такой возможной ситуацией.

- Выработать инновационное видение, связанное с четкой стратегией Большинство организаций имеют четкое видение или формулировку миссии, включающую определенный аспект нововведений. Но немногие достигают следующего уровня ясности путем разработки стратегии с целью реализации этого видения. В наиболее инновационных организациях влияние более глубокого уровня ясно проявляется в стоимости их портфелей и в воздействии их ключевых управленческих инициатив.

Инновационное видение и стратегия и ведомы, и базируются на реальности продуктовых и технологических платформ, составе партнеров, поставщиков и потребителей, распределении ресурсов организации.

- Делать акцент на сильных сторонах организации Ни одна организация не имеет достаточно ресурсов, чтобы следовать всем своим идеям, поэтому необходимо сфокусироваться на ключевых областях опыта, т.е. на ключевых платформах технологий и компетенций, которые имеют наибольший потенциал для создания постоянного потока инноваций. Чтобы максимизировать потенциал роста и потенциал инновационных платформ и укрепить сферы, в которых организация недостаточно сильна, необходимо комбинировать ресурсы организации с ресурсами партнеров.

- Управлять портфелем внешних партнеров и источников развития организации Внимание к внешним партнерам с целью укрепления инновационных платформ организации означает больше, чем поиск и осуществление правильной «подгонки», «прилаживания». Эффективные организации, ориентированные на инновационное развитие, систематически управляют всем массивом внешних технологий и инновационных источников. Такие организации имеют четкие стратегии относительно того, как управлять их партнерами. Они рационализировали, консолидировали и усилили свои портфели партнеров, которые стали важной частью их инновационной стратегии.

- Разрабатывать проекты в соответствии с инновационным видением, платформами и партнерами организации Желание получить быструю отдачу от инвестиций в НИОКР движет многими организациями, когда они разрабатывают свои программы и проекты в соответствии с краткосрочными целями в ущерб долгосрочным.

Ориентируясь на инновационное развитие, организации перенастраивают свою деятельность в соответствии с более богатым набором инновационных платформ и партнеров, что позволяет создавать долгосрочный потенциал и при этом получать краткосрочные результаты.

Такие организации способны открывать и использовать рыночные возможности за пределами их ключевых рынков. Их «возрожденный» портфель программ и проектов более широко охватывает настоящие и будущие возможности. Сегодня ученые вынуждены оставлять место специалистам по маркетингу «у стола, где рисуется карта».

Глава 5.3.Стратегическое управление компетенциями организации С 1990 года, когда появилась ставшая классической статья С.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации» в журнале «Harvard Business Review» [Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation / Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93], понятие компетенция, ключевая компетенция стало новым важным термином в управленческом словаре. В то время как об этом понятии много говорят, некоторые организации пошли дальше разговоров и развили в явном виде на практике системы управления компетенциями. Основные проблемы в отношении инновационного развития здесь следующие:

1. Существует ли система управления компетенциями в организации, и из чего она состоит 2. Всегда ли система управления компетенциями поддерживает нововведения 3. Достаточно ли тесно связаны те компетенции, которые имеет организация, с формированием сети развития необходимой продукции 4. Существуют ли в организации необходимые средства трансферта, передачи сложных компетенций в том случае, когда разные компетенции, необходимые для определенного проекта, разделены между собой большими расстояниями Анализируя стратегию инновационной организации, рассмотрим два аспекта, которые часто рассматриваются отдельно друг от друга:

деятельность по слияниям и приобретениям и управление компетенциями.

То, что объединяет эти два аспекта, это то, что они оба включают такие вопросы как:

- Какие компетенции будут включены в состав организации.

- Как развивать необходимые организации компетенции, как управлять ими.

Если организации необходимо включить в свой состав, получить ряд компетенций, которые далеки от ее области, сферы деятельности, и если новые компетенции необходимы организации достаточно срочно, то она может решить получить их путем приобретения, поглощения. Если, с другой стороны, организация хочет инвестировать в несколько новых компетенций, которые тесно связаны с теми, которые она уже имеет, она может решить развить эти компетенции в пределах самой организации, заполняя пробелы путем найма или обучения. Таким образом, новые компетенции могут быть получены или путем приобретения, или путем внутреннего развития. В любом случае потребность в новых компетенциях и развитие существующих компетенций отслеживаются и управляются посредством системы управления компетенциями.

Вопросы в отношении компетенций и других компонентов организации Компоненты организации, или определение того, какие компетенции иметь и как их получить - Имеется ли в организации соответствующий, адекватный набор компетенций - Возможно ли повышение эффективности развития организации, усиление его инновационной деятельности путем обогащения множества имеющихся компетенций - В случае развития, расширения компетенций следует ли их привносить извне (покупать компетенции, нанимать работников) или развивать в самой организации Существуют ли эффективные средства для определения этого в каждом конкретном случае - Следует ли позволять работникам проявлять больше инициативы в развитии их собственных компетенций, не выдвигая никаких требований о том, чтобы высшее руководство одобрило каждое решение по развитию компетенций - Существуют ли действия (или компетенции), которые никак не связаны с другими действиями организации и которые было бы лучше устранить Эффективное управление компетенциями - Знает ли организация, какими компетенциями она располагает - Известно ли, какие компетенции развиваются В какие компетенции осуществляются инвестиции Управляются ли компетенции организации эффективно - Не происходит ли отвлечение работников организации от инноваций и развития компетенций в ходе слишком большой активности по слияниям и приобретениям - Может ли организация эффективно передавать компетенции, если в этом есть необходимость Рассматривая стратегическое управление компетенциями организации, важно подчеркнуть, что в то время как организации приобретают другие организации по множеству причин, некоторые из этих причин имеют отношение к инновационному развитию организации. Рассмотрим коротко три наиболее типичных аспекта слияний и приобретений, так или иначе связанных с инновационной деятельностью, инновационным развитием организации.

В первом случае организация осуществляет приобретение, поглощение, для того чтобы приобрести компетенции, необходимые для развития нового продукта. Если у организации есть некоторые, но не все из необходимых компетенций, она может приобрести другую организацию, имеющую недостающие компетенции, для того чтобы быть в состоянии развивать новый продукт. В некоторых случаях возможно создание совместного предприятия. Такой вариант наиболее всего подходит тогда, когда наиболее ясен тот вклад, который требуется от каждой организации, и они могут прийти к соглашению о том, как совместно использовать собственность. В других случаях, если необходимые компетенции могут добавляться к уже имеющимся постепенно, то может оказаться возможным нанять индивидуально работников, для того чтобы заполнить имеющийся пробел, а не покупать целую организацию.

Во втором случае организация может приобрести систему дистрибуции или другие активы, которые будут помогать ей осуществлять нововведения более эффективно. Если, например, североамериканская компания разрабатывает продукты, которые можно использовать во всем мире, то она может приобрести конкурентов за океаном, для того чтобы распространять свой продукт через их дистрибутивные системы.

Третий случай – это обратный вариант второго. Организация с опытом дистрибуции и маркетинга или другими широко используемыми активами может приобрести меньшие организации, разрабатывающие инновационную продукцию. После такого приобретения организация предлагает для этой продукции более широкую или более эффективную дистрибуцию. Некоторые организации сейчас поступают так довольно часто, приобретая меньшие инновационные организации, которые могут получать выгоды, распространяя свою продукцию посредством высокоэффективной международной дистрибутивной системы.

В рассмотренных случаях активность по слияниям и приобретениям работает на нововведения, содействует инновационной деятельности.

Организация осуществляет приобретения, для того чтобы поддержать инновации, и в итоге стать более эффективной. Но такая активность может и препятствовать инновационной деятельности в организации.

Бывает, что небольшая организация перепродается очень часто, чуть ли не каждый год. Хотя в итоге такая организация может оказаться у собственника, который поддерживает нововведения, промежуточные ее собственники могут не оказывать необходимой поддержки инновационной деятельности. Поскольку возможна быстрая перепродажа организации, они считают, что нет смысла инвестировать в развитие новой продукции, а необходимо думать только о краткосрочных выгодах. В таких случаях собственники не поощряют ничего из того, что не принесет отдачу в течение полугода.

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 52 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.