WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 52 |

Второй тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации относится к стратегии бизнес-единицы. Здесь важны: степень акцента на нововведениях, тип разрабатываемых новшеств и другие аспекты стратегии.

Во многих организациях руководители бизнес-единиц могут самостоятельно определять то, насколько большой акцент сделать на нововведениях. Те, которые считают, что есть преимущество (персональное или еще какое-то) зарабатывать путем инвестиций в инновации, могут осуществлять большие инвестиции в инновационную деятельность. Другие могут мало инвестировать в инновации. И та, и другая из этих стратегий может быть обнаружена в одной той же отрасли, где некоторые придерживаются выжидательной стратегии и не склонны к резким изменениям, в то время как другие осуществляют рискованные инвестиции в надежде получить отдачу от них в будущем.

Руководители бизнес-единиц обычно могут определять, на каком типе нововведений сконцентрировать внимание, сделать акцент. Некоторые выберут инвестиции в радикальные продуктовые инновации. Другие будут инвестировать в расширения продуктовой линии, или какие-то другие менее радикальные продуктовые вариации. Кто-то будет ориентироваться на инновации в области услуг – сервисные инновации. Наконец, те, кто следует низкозатратным стратегиям, могут концентрировать усилия на процессных инновациях. Далее они могут решить, какие типы новых конкурентных преимуществ они желают развить. Все эти решения будут влиять на уровень и тип инвестиций в инновации.

Наконец, другие аспекты продуктовой или сервисной стратегии бизнесединицы могут воздействовать на ее инвестиции в инновации.

Руководитель бизнес-единицы может давать специальные директивы о том, как продукцию следует развивать, как она должна эволюционировать, таким образом поддерживая некоторые инвестиции в инновации и исключая другие. Такие решения не обязательно препятствуют инновациям, но они замедляют ход тех инновационных проектов, которые не укладываются в направления, выбранные руководством бизнес-единицы.

Третий тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации связан с ответственностью за стратегию. Здесь наиболее существенны 2 аспекта: на каком уровне определяется стратегия и вопрос принятия (или непринятия) ответственности за стратегию.

В разных организациях менеджеры различных уровней несут ответственность за выработку стратегии. В некоторых организациях руководители бизнес-единиц имеют большую степень свободы в отношении того, делать ли акцент на инновационной деятельности или нет и на каком типе инноваций сконцентрироваться. В других организациях эти вопросы находятся под контролем высшего руководства организации, а руководители бизнес-единиц или инвестируют в инновации или нет в зависимости от того, что говорит им высшее руководство. В одном случае инновационность организации зависит от степени заинтересованности в инновациях руководства всей организации, в другом случае инновационная деятельность зависит от той заинтересованности в инновациях, которую проявляют управляющие бизнес-единицами.

В некоторых случаях управляющие всей организацией заключают соглашения, договариваются с управляющими бизнес-единиц о том, насколько большое значение каждая из бизнес-единиц будет придавать инновационной деятельности. В итоге некоторые бизнес-единицы мало инвестируют в продуктовые инновации. Другие ведут инновационную деятельность, вынуждаемые к этому конкурентами. Кто-то пытается оказаться на переднем плане. Некоторые инвестируют в процессные инновации, а некоторые нет.

Возможны и другие варианты. Например, в некоторых организациях требуется, чтобы все бизнес-единицы инвестировали в инновации. Но в какой тип инноваций они будут инвестировать – это уже зависит от самих бизнес-единиц. Каждая из них свободна разрабатывать те инновационные программы, которые она считает нужными. Некоторые бизнес-единицы разрабатывают очень специфические программы с четко выраженными целями. Другие бизнес-единицы могут не иметь своих программ, но они будут поощрять своих работников выдвигать множество интересных идей по поводу своей работы, при этом ожидая, что многие из этих идей принесут свои плоды в виде новых продуктов. При этом единственное, что обычно не позволяется делать бизнес-единицам – это стоять на месте.

Такая система дает много возможностей всем сотрудникам организации, включая рядовых, решать, как осуществлять инновации. Центральное руководство организации настаивает только на том, чтобы все вели инновационную деятельность, решая самостоятельно, каким именно конкретным образом ее вести.

Все это имеет значение для выработки стратегии инновационной организации постольку, поскольку снижение уровня ответственности усиливает инновационную деятельность. В некоторых организациях туго натянуты вожжи финансового контроля. Когда эти вожжи ослабляются и руководители бизнес-единиц получают свободу инвестирования, то некоторые из них будут инвестировать в инновации, таким образом усиливая инновационную деятельность в организации.

Сейчас так происходит в ряде организаций, где в течение многих лет центральное руководство контролировало практически все инвестиции в развитие новых продуктов. Это часто приводило к тому, что больше всего инвестиций направлялось в продукты вполне определенных рынков, на которые ориентировалось центральное руководство. Когда, например, бизнес-единицы, расположенные в разных регионах, получают свободу инвестирования, то они инвестируют во множество регионально специфичных продуктов. Это приводит к увеличению числа новых продуктов, выпускаемых организацией.

Централизация, или принятие решения на уровне организации в целом, обычно ограничивает местную инициативу. Однако централизация инновационных решений необходима, когда сделанные ставки очень велики. Если ставка достаточно велика для того, чтобы разрушить организацию, тогда было бы безответственным со стороны высшего руководства организации оставаться в стороне. Если же ставки не настолько большие, то тогда вовлечение высшего руководства в принятие инвестиционных решений может только задерживать или склонять в какуюлибо сторону эти решения. Когда ставки не очень большие, целесообразно передать вопрос для решения на более низкий уровень, где есть вся необходимая для этого информация. Обычно это уровень гораздо более низкий, чем уровень управления всей организацией. Децентрализация, или передача вниз, вопросов для решения обычно поощряет инициативу и позволяет людям, которые ближе к технологиям и рынкам, принимать решения.

Важность принятия (или непринятия) ответственности за стратегию связана с тем, что иметь ответственность за стратегию – это не то же самое, что взять, принять ответственность за стратегию. Некоторые менеджеры и группы менеджеров не делают того, что им положено. Могут существовать вполне логичные причины для того, чтобы не принимать решений в отношении стратегии. Но отсутствие стратегического направления развития организации часто ведет к пассивности и потере возможностей.

Иногда организация оказывается в тупике в процессе принятия стратегических решений из-за риска быть вовлеченной в выработку нового курса. Например, долгие годы организация полагалась на независимых продавцов ее продукции, отдельных агентов по продажам. Со временем несколько членов высшего руководства убедились в том, что организация могла бы увеличить продажи, используя другие каналы. Но если бы организация стала бы использовать новые каналы, то появился бы риск неблагоприятной реакции со стороны традиционных каналов, т.е. со стороны независимых продавцов ее продукции. Если бы отдельные агенты по продажам увидели, что инвестиции в новые каналы угрожают им, то они могли бы прекратить продажу продукции этой организации и заменить ее продукцией других организаций. Это могло бы погубить основной бизнес организации или нанести ему серьезный ущерб.

Те, кто поддерживали изменения в организации, убеждали, что она может развить новые каналы, используя различную продукцию так, чтобы это не угрожало независимым продавцам. Они убеждали, что организация не может себе позволить продолжать продажи только через независимых агентов. Появилось слишком много других каналов, которые могут затмить независимых продавцов. Однако их аргументы долго не возымели действия. Руководитель основного бизнеса блокировал все эксперименты с новыми каналами из-за риска нанести ущерб своему бизнесу. Поскольку в организации использовалась практика консенсуса на высших уровнях управления, постольку никакие изменения не могли быть сделаны без поддержки этого руководителя. В результате организация в течение ряда лет страдала от стратегического тупика на высшем уровне. Большинство членов управляющей коллегии были убеждены в том, что текущая стратегия не жизнеспособна. Но инновации, даже эксперименты с новыми каналами были блокированы.

Неудача в разработке или реализации стратегии то ли из-за конфликтов в высшем управлении, то ли просто из-за неспособности взять на себя ответственность может ограничивать или подавлять инновационную активность. Если тупик в верхах будет препятствовать движению, то инновационные инициативы могут быть блокированы.

Неспособность взять на себя ответственность за стратегию в верхах может оставлять некоторый простор для инициативы снизу. Но эта неспособность может создать обстановку, которая препятствует инициативам, поскольку оказывается невозможным получить необходимые ресурсы и вообще продвигаться вперед. В таблице 5.1 обобщены те направления, в которых стратегия воздействует на развитие организации, ее инновационную систему.

Таблица 5.Стратегический инструментарий и его воздействие на развитие инновационной организации Способ воздействия на Аспект стратегии Управленческие параметры развитие организации Определение общего уровня поддержки инноваций, Степень акцента на величины бюджета инноваций, нововведениях степени инновационности Стратегия организации организации Видение того, как будет Детальное руководство развиваться организация и относительно развития в целом отрасль в целом бизнеса Принятие решения о С кем конкурировать, с кем сотрудничестве и выбор сотрудничать партнера Определение общего уровня поддержки инноваций, Степень акцента на величины бюджета инноваций, нововведениях степень инновационности бизнес-единицы Стратегия Какому типу инноваций бизнес-единицы Руководство по уделять наибольшее инвестиционным решениям внимание Детализация Детальное руководство по продуктовой/сервисной реализации выбранных стратегии направлений Управленческий уровень, Уровень Ответственность который несет гибкости/разнообразия за стратегию ответственность за стратегию: подходов к рынку:

- Централизованный - Уровень контроль, организации в целом сфокусированная стратегия - Децентрализация, разнообразие, - Уровень реактивность управляющего контроля, но бизнес-единицей уменьшение его степени - Дальнейшая децентрализация, увеличение - Уровень разнообразия и продуктовых команд реактивности или более низкий контроля при еще большем снижении его уровня - Никто не несет - Пассивность и ответственность инерция В последние годы многие организации при разработке стратегии концентрировались на активном снижении затрат, слияниях и приобретениях с целью повысить эффективность, сократить отставания, добиться роста и улучшения функционирования. Процесс перепроектирования обычно посвящался реинжинирингу, снижению накладных расходов, достижению синергетических эффектов, позволяющих снижать затраты в результате мер по интеграции и консолидации.

Но цель стратегии инновационной организации – преодолеть это состояние убывающей нормы прибыли. Подход инновационного развития организации включает те стратегии, которые способствуют постоянному росту и улучшению производительности, приводят к значительным выгодам от инноваций для потребителей, служащих, поставщиков и акционеров.

Стратегия инновационной организации – это намного больше, чем проекты по исследованиям, разработкам и производству, предполагающие выполнение определенного бизнес-плана в рамках определенных бюджетных ограничений. Это не значит, что доступные финансовые ресурсы (а также проекты и программы, предполагающие их получение) не имеют значения. Они конечно важны. Однако необходимо подчеркнуть, что стратегия должна определять то, как организация расходует свои финансовые ресурсы, а не наоборот.

При разработке стратегии инновационной организации нельзя ограничиваться годовыми планами и распределением внутренних ресурсов.

Необходимо рассматривать стратегию в ее истинном смысле как широкие инвестиции в постоянно поддерживаемый рост и улучшение функционирования. Чтобы организация достигла успеха, полезно рассуждать, как менеджеры одной преуспевающей компании, которые утверждают: «Не существует затрат как таковых. Все – инвестиции».

При разработке стратегии инновационной организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- Являются ли платформы развития организации и ее продуктовые портфели достаточно сильными, чтобы убедить в том, что организация может продолжать инновационную деятельность, ориентироваться на инновационное развитие - Приведут ли постоянные улучшающие инициативы к построению конкурентного преимущества, или они будут достаточны только для того, чтобы не отстать от активных, снижающих затраты конкурентов и соответствующего снижения цен - Чему равна средняя продолжительность работ по исследованиям и разработке (сколько времени в среднем занимают НИОКР по развитию идеи) - Как долго могут продолжаться НИОКР, если они не привели к успешному запуску продукта или услуги - Являются ли новые существенные снижения затрат необходимыми и возможными - Являются ли инициативы по слияниям и приобретениям достаточными для того, чтобы сократить существенные разрывы, отставания Или синергетические эффекты от снижения затрат в результате таких инициатив слишком малы, а стратегическая синергия слишком слаба, чтобы породить достаточную выгоду, оправдывающую усилия - Как финансируются проекты по исследованиям и разработкам Как оцениваются и измеряются их бюджеты - Как часто организация выходит с новыми продуктами и услугами Какая доля от объема реализации или прибыли приходится на новые продукты или услуги - Приводит ли развитие отношений с новыми партнерами и развитие других возможностей к более привлекательным с точки зрения создания стоимости предложениям, чем в случае традиционных слияний и приобретений При поиске и анализе ответов на эти вопросы большинство менеджеров приходят к двум выводам:

Во-первых, существующая стратегия, которая применяется по отношению к НИОКР проектам, является ограниченной и краткосрочной. В ней не уделяется достаточно внимания источникам инноваций, и ей не достает долгосрочного видения, необходимого для выявления возможностей, приводящих к устойчивым преимуществам.

Во-вторых, многие обнаруживают, что существующая стратегия рассматривает инновационные инициативы не как инвестиции, а как затраты. Исследовательские и производственные проекты могут вполне соответствовать стратегиям бизнес-единиц, но восприятие их как затрат препятствует инновационным инициативам в организации.

Типичная бизнес-стратегия сегодня рассматривает инновации преимущественно в терминах исследований и разработок, полагая, что различные исследовательские портфели поддерживают различные приоритеты в деятельности организации. Самой по себе инновационной стратегии, ориентированной на инновационное развитие, не существует, поэтому неизбежно, что организация не может реализовать полностью свой потенциал.

В основе применения управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации лежат следующие рекомендации:

- Разрабатывать эффективный аналитический инструментарий, чтобы оценивать основные сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы Безусловно, SWOT-анализ применяется на практике довольно активно, но необходимо иметь в виду, что эффективное применение этого управленческого инструмента требует, чтобы анализ проводился по всей расширенной организации, а не только в рамках бизнес-единицы или функциональной структуры. Правильное использование этого инструмента должно позволить идентифицировать ключевые разрывы, отставания и способствовать разработке стратегии по их ликвидации.

SWOT-анализ основан на базисном принципе - стратегия должна порождать хорошее соответствие между внутренними возможностями организации (ее сильными и слабыми сторонами) и ее внешней ситуацией (осмысленной как ее возможности и угрозы).

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.