WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 52 |

Многие руководители обнаруживают, что работники, ответственные за генерацию идей, не имеют знаний и информации, достаточно несведущи относительно тенденций развития рынков, внутренних компетенций, ситуации у конкурентов, потребительских предпочтений. Движение, передача работ по проекту между сотрудниками, вовлеченными в разные стадии (генерация идей, развитие и запуск производства), часто напоминает передачу эстафетной палочки между спринтером и бегуном трусцой. Совместного использования и обновления информации либо совсем не происходит, либо ведется слишком слабо, чтобы обеспечить ровный, гладкий процесс. Более того, когда анализируются процедуры запуска производства, большинство менеджеров обнаруживают, что применяются избитые, жесткие и ограниченные подходы. Ощущается недостаток творческого исследования потенциальных, новых рынков, новых потребителей и новых партнерств.

В качестве основных путей повышения эффективности инновационного процесса в организации выделяются следующие:

- Использовать знания и интеллект всей расширенной организации Необходимо делиться знаниями и представлениями с партнерами и союзниками, внимательно изучать конкурентов, их действия. Необходимо как бы постоянное творческое «перекрестное опыление». Кроме того, следует поддерживать тесные взаимосвязи с исследователями из университетов и научных учреждений, постоянно сканировать коммерческий горизонт в поисках новых тенденций и технологий.

- Интегрировать потребителей и поставщиков организации в инновационный процесс Необходимо направлять специалистов по технологиям на встречи с потребителями, чтобы «абсорбировать» их потребности, включать основных потребителей и предпочтительных поставщиков в инновационный процесс в организации посредством их участия в фокус-группах и мозговых штурмах. Если вы попытаетесь выяснить, что они думают о ваших существующих продуктах или услугах, и установите, чего они действительно хотят, то сказанное ими может удивить вас. И это удивление может зажечь следующую инновационную идею, в которой нуждается ваша организация.

- Расширить исток, начало инновационного канала («трубопровода») организации Нельзя допускать, чтобы инновационный процесс в организации тормозился с самого начала в результате сложностей, возникающих относительно его измерения и управления. Начальный этап инновационного процесса охватывает области появления идеи, ее изучения и разработки, изготовления образца и, как правило, включает разнообразное множество участников и видов деятельности и длится, пока не появится определенная команда с проектом, бюджетом и графиком работ. Эту часть инновационного процесса довольно трудно измерить, оценить. Результаты этого этапа не ясны в течение какого-то периода, так же как и ценность одной какой-то идеи. Как правило, только одна из пяти идей доходит до серединного этапа развития инновации, а большинство из выживших часто списываются, перестают использоваться.

Многие из менеджеров высшего уровня уделяют мало внимания истоку, начальному этапу инновационного процесса, поскольку для них эти отброшенные идеи кажутся просто огромной тратой впустую времени и денег, хотя началом процесса на самом деле можно и нужно управлять.

Ключ – работа в рамках неопределенного контекстного множества посредством альтернативных сценариев, вероятностного планирования, выборок, политики страхования. Поток идей должен формироваться, вопервых, установлением четких критериев относительно того, что ищется, во-вторых, использованием эффективного механизма сортировки и передачи того, что найдено.

Пример - компания Hilti (штаб-квартира в Лихтенштейне), которая является одним из мировых лидеров среди производителей крепежных систем и систем для сноса, используемых в строительстве. Будучи когда-то практически семейной малой фирмой, сегодня эта компания функционирует в более чем 100 странах и насчитывает 12 тысяч служащих. Стратегия компании Hilti сфокусирована на процессных инновациях при разработке продуктов. Компания Hilti известна своими методами сбора информации и совместного использования знаний; ее сотрудников поощряют укреплять связи со стратегическими партнерами в области исследований, внимательно наблюдать как за действиями конкурентов, так и за рыночными трендами. Компания также поддерживает активные связи с потребителями путем разработки политики прямых продаж.

Часто проблема заключалась в том, что в то время как организация расширяет сеть для улавливания идей, она испытывает недостаток в методе их сортировки, отбраковки «заурядностей», отсеивания «мелкой рыбешки». Это значит, что все идеи – продиктованные потребителем и футуристические, рискованные и безопасные – конкурируют на одном и том же уровне. Вместо того чтобы использовать рациональный процесс отсеивания и отбора, менеджеров засыпют изобилием идей и ожидают, пока победят те, у которых самые сильные защитники.

В таких случаях необходимо комбинировать свою способность стимулировать инновации с фокусированием стратегического управления.

Необходимо задать несколько важных вопросов, прежде чем будут отсепарированы многообещающие и прибыльные идеи от остальных.

Например, на каких рынках компания рассчитывает на рост и превосходство по определенным параметрам Что рассматривается как ключевые компетенции, на основе которых будут разработаны новые продукты и услуги В чем заключаются сильные стороны рыночных позиций организации, которые способствуют успешному продвижению инноваций Чтобы ответить на эти вопросы, можно по примеру менеджеров компании Hilti создать так называемую программу сегментирования. При этом собираются вместе лидеры из всех областей бизнеса (планирования, разработки, производства, продаж, маркетинга, послепродажного обслуживания), чтобы выявить, в каких сегментах отрасли необходимо работать и какие области созрели для инноваций. Принимаются во внимание два вопроса: является ли сегмент достаточно большим и увеличивается ли неудовлетворенный спрос Обладает ли организация существующими или потенциальными сильными сторонами, позволяющими успешно функционировать в этой сфере Результаты этой программы выражаются в том, что менеджеры организации оказываются способны быстро и точно разглядеть инновационные идеи, а служащие могут концентрировать свое внимание и творческие силы только на наиболее плодотворных проектах, которые используют ключевые компетенции организации. Громоздкий, неуклюжий процесс развития идеи, сопровождаемый вялой и упрямой внутренней борьбой, заменяется эффективным и продуктивным инновационным процессом.

- Увеличивать темпы инновационного процесса с помощью инновационных сетей и платформ Поскольку бизнес развивается со все возрастающими скоростями, постольку необходимо увеличивать темпы инновационного процесса. Срок жизни новых продуктов уменьшился, а давление со стороны необходимости снижения затрат возросло настолько, что само определение устойчивого конкурентного преимущества изменилось. Если когда-то такое преимущество измерялось десятилетиями, затем годами, то сейчас оно измеряется просто месяцами, а в некоторых случаях даже днями.

Единственный способ быть эффективным – это постоянное осуществление высокоскоростного инновационного процесса.

- Постоянно анализировать ход инновационного процесса На этапе запуска производства, выхода на рынок, коммерциализации инновационного процесса необходимо задавать следующие вопросы:

- Позволяют ли рыночные позиции организации эффективно и прибыльно выходить на рынок с новым продуктом или услугой - Каково влияние новой разработки на продуктовую линию организации, ее эволюцию - Располагает ли организация соответствующими производственными возможностями и средствами логистики, может ли она быстро достичь наилучших уровней эффекта от масштаба - Каков потенциал инновации на международном рынке Есть ли у организации доступ к достаточной его доле - Какую ценность представляет инновационное решение для других организаций на подобных, а также на совершенно других рынках - Существуют ли перспективные, многообещающие лицензионные возможности - Может ли коммерциализация быть эффективно осуществлена в рамках существующей организационной структуры или более перспективным представляется создание дочерней компании, совместного предприятия - Располагает ли организация необходимым персоналом, нужными специалистами, способными успешно вывести на рынок инновационную продукцию - Какие дополнительные ресурсы и усилия будут необходимы для поддержания и дальнейшего построения бизнеса, основанного на новых продуктах или услугах Глава 5.2. Управленческий инструментарий разработки стратегии инновационной организации Выделяются три различных типа управленческого инструментария, относящегося к разработке стратегии. Руководство организации часто разрабатывает стратегию для организации в целом, которая включает в себя ряд подразделений, бизнес-единиц. Стратегия развития организации обычно касается каждой бизнес-единицы, но кроме того она включает руководство для развития организации как целого. Между тем, руководители бизнес-единиц заинтересованы в развитии продукции в своих бизнес-единицах и в позиционировании их продукции на рынке. Стратегия бизнес-единиц – это вторая категория, относящаяся к разработке стратегии. Третья – это ответственность за стратегию. В некоторых организациях центральное руководство может тесно контролировать разработку стратегии. В других организациях руководители бизнес-единиц и даже работники более низких уровней могут отвечать за стратегию. То, кто отвечает за разработку стратегии, может иметь отношение к инновационной деятельности в организации, к эффективности ее развития.

Основными вопросами по стратегии инновационной организации являются следующие:

Стратегия организации и бизнес-единицы - Каково основное направление развития организации в отношении:

- Развития ее продуктовых рынков - Развития компетенций - Знает ли каждый работник, в чем состоит основное направление развития организации и что от него требуется - Насколько большой акцент на нововведениях необходим на каждой продуктовой линии - Имеет ли организация четкое видение ее будущего, а также будущего ее отрасли - Имеет ли каждый работник организации такое четкое видение - Знает ли организация своих потенциальных партнеров - Знает ли организация своих потенциальных конкурентов Стратегия бизнес-единицы - Насколько большие ресурсы следует инвестировать в нововведения - На каких типах инноваций целесообразно сконцентрироваться:

- На продуктовых инновациях Инновациях в какой продукции Каково типа новизна, в чем новые черты - На процессных инновациях Каких конкретно процессах - Как планируемые инновации будут соответствовать стратегии развития продуктового рынка Ответственность за определение стратегии - Кто ответственен за определение стратегии - Организация - Руководители подразделений/групп - Руководители бизнес-единиц - Менеджеры производства - Определяется ли стратегия на адекватном уровне Необходима ли большая централизация или децентрализация Анализируя первый тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации, выделим три аспекта стратегии организации, которые влияют на эффективность ее развития, на инновационную деятельность.

Первый аспект – это общий уровень внимания к инновационной деятельности. Инновации могут занимать высокое место в списке приоритетов организации, а могут и довольно низкое. Это будет влиять на объем ресурсов и то внимание управляющих, которое будет уделяться генерации идей и инновационным проектам. В конце концов это будет влиять на интерес сотрудников к развитию инновационных идей.

Менеджеры организации, которая делает сильный акцент на инновациях, будут искать пути действий в различных направлениях.

Инновации будут превалировать над другими приоритетами, такими как краткосрочные выгоды. Менеджеры организации, которая не уделяет большого внимания инновациям, часто допускают возникновение преград на пути развития инновационной деятельности. Другие приоритеты, такие как краткосрочные выгоды, будут побеждать в столкновениях с инновациями. Кроме того, высокий уровень акцентов на инновациях подразумевает использование внутренних резервов роста. Организация, которая низко ставит интересы развития инновационной деятельности, может полагаться на приобретения и другие экстенсивные факторы для обеспечения роста.

Второй аспект стратегии, влияющий на характер и эффективность развития организации, ход инновационной деятельности – это видение того, как будет развиваться отрасль и организация.

Стратегии организаций иногда включают в себя видение того, как отрасль или отрасли, в которых организация конкурирует, будет развиваться и как сама организация будет развиваться. Такое видение может оказывать большую помощь в поощрении нововведений. Детальное видение тенденций развития рынка, будущего технологического развития и той роли организации, которую она может играть в этих процессах, может вдохновить значительную инновационную активность. Оно также может стать руководством для инвестиций и проведения научных исследований.

Кроме того, наличие такого четкого и явного видения дает организации основание для того, чтобы постоянно следить за реальным ходом дел.

Соответствует ли реальность тому представлению, которое разработано в стратегии Появилось ли что-то непредвиденное Необходимо ли модернизировать общее представление, привести его в соответствие с действительностью Каков смысл действий организации Это некоторые из тех контролирующих вопросов, которые может породить общее видение, развитое в стратегии.

Если такое общее видение отсутствует, то организация может дрейфовать, плыть по течению от одной возможности к другой, не зная, в какую из них необходимо инвестировать средства, а какую лучше проигнорировать. Оно не будет знать, какие аспекты реальности важны для ее будущего, и поэтому она не будет знать, на чем настаивать и чего избегать. В этом случае инвестиции в инновации, если они вообще будут, окажутся бессистемными, случайными, приспосабливающимися к текущему моменту, и поэтому вряд ли они будут плодотворными.

Третьим существенным аспектом стратегии организации является принятие решений о том, с кем конкурировать, а с кем кооперироваться.

Некоторые организации ни с кем не кооперируются. По существу, они конкурируют даже со своими поставщиками (а иногда и с заказчиками). Они рассматривают своих поставщиков как соперников и сражаются с ними, чтобы получить как можно большую часть общего пирога, не открывая для них никакой информации, кроме минимально необходимой.

Такая позиция может показаться варварски темной, но это не обязательно так. Общеизвестны преимущества, которые получили японские автомобильные компании, сотрудничая со своими поставщиками. Но не все поставщики хотят ограничивать себя работой только с одним потребителем, что было обычным в случае поставщиков японских автомобильных компаний. Поставщики могут передавать информацию от одного конкурента к другому. По этой причине некоторые организации вполне логично исключают их из своего информационного потока и рассматривают как потенциальных соперников.

Одна из основных проблем при разработке стратегии инновационной организации, совершенствования инновационной деятельности – это с кем можно кооперироваться. Включение поставщиков или потребителей в процесс развития нововведения расширяет объем наличной информации, хотя также приводит к увеличению числа руководителей при работе над данной проблемой. Оно также может привести к тому, что используемая информация станет более точной. Исключая поставщиков и потребителей, организация теряет как информацию, так и опыт, который они могут принести в отношении решения проблем развития, совершенствования инновационной деятельности.

Мы остановились на кооперации с поставщиками и потребителями. Но во многих сферах деятельности, например в телекоммуникациях, кооперация с конкурентами или с организациями из родственных отраслей является достаточно обычным явлением. И опять же основная проблема состоит в том, с кем можно кооперироваться. Некоторые крупные инновационные проблемы, такие как например предоставление мультимедиа программ на базе телекоммуникационной инфраструктуры, требуют таких больших усилий, которые не под силу ни одному отдельному предприятию. Путем создания совместных предприятий или других межорганизационных связей менеджеры создают такой контекст для инновационной деятельности, который не может появиться как-либо иначе (в стратегическом менеджменте активно ведутся дискуссии о стратегических союзниках, где анализируются в деталях преимущества и проблемы кооперации).

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 52 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.