WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 52 |

Горизонтальные рабочие группы и команды являются временными и самоуправляемыми. Каждый сотрудник имеет начальника в «постоянной» вертикальной иерархии и является частью самоуправляемой группы в развивающейся системе. Временные горизонтальные рабочие группы могут или вносить изменения в постоянную вертикальную структуру, или прекратить существование.

Было обнаружено, что чрезвычайно важно держать отдельно эти два направления плетения «управленческой ткани» гибкой матрицы. Так как эти два процесса (функционирование и развитие) переплетаются в пространстве и времени, то необходима огромная бдительность, чтобы держать их отдельно.

В физическом мире существуют 2 способа навигации человека на незнакомой территории – использование карты и использование компаса.

Часто эти два метода взаимодополняемы (нередко человек использует компас, чтобы ориентироваться по карте). Иногда они исключают друг друга (когда на компас действует магнитное поле или когда карта показывает, что для того чтобы обойти препятствие, необходимо идти в направлении другом, чем указывает компас).

Когда территория имеет открытый характер с четкими указателями и без опасных участков, тогда применим и достаточен любой из этих методов.

Но иногда только один из них может эффективно использоваться: компас существенен, если вы потерялись в море, но только карта поможет в центре большого незнакомого города.

Карта, по определению, может помочь только в известном мире – мире, который был схематически отображен прежде. Компас хорош, когда вы не уверены, где вы находитесь и можете получить только общее чувство направления.

Разнообразие отношений между использованием карты и компаса – дополнительное, противоположное, нейтральное, исключающее – отражает разнообразие отношений между 2 частями организационного цикла (петли), а значит двумя ролями высших менеджеров организации.

Функционирование (сплошная кривая организационной петли) настаивает на использовании «карты»; успешная навигация по кривой развития требует «компаса».

РАЗДЕЛ 5. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Глава 5.1. Анализ инновационного процесса и выделение путей повышения его эффективности Модель управления инновационной организацией предоставляет средства, помогающие диагностировать проблемы в инновационной системе и выявлять средства решения этих проблем. Даже если никаких проблем не обнаружено, она помогает идентифицировать как возможности совершенствования инновационной системы, так и средства, способы этого совершенствования.

Если функционирование инновационной системы не оправдывает ожидания и эффективность развития организации низкая, то целесообразно найти ответы на ряд вопросов, которые разрабатываются на базе стандартных процедур общей теории принятия решений (см., например, Ackoff (1978), Hayes (1989), Arnold (1992) и другие пособия по теории принятия решений). Общая последовательность вопросов, которая с наибольшей вероятностью приведет к адекватному решению, является следующей (для обобщения см. рис.5.1.):

1. В чем состоит проблема В каком направлении ее деятельности инновационная система не оправдывает ожидания менеджеров Другими словами, какая из целей инновационной системы не достигается Возможно инновационная система (а) производит продукты, которые не удовлетворяют запросы потребителей. Или она (б) функционирует слишком медленно. Или (в) слишком дорого 2. Какая составная часть инновационной системы является источником проблемы На какой фазе инновационного процесса она появляется Если проблема состоит в недостатке соответствия продукции запросам потребителей, то где в инновационной системе эта проблема возникает Возможно, что (а) предлагаются такие идеи, которые не соответствуют запросам потребителей, настоящим или будущим Или (б) выдвигаются некоторые хорошие, потребительски релевантные идеи, которые не получают финансирования, в то время как финансируются другие идеи, которые не являются достаточно потребительски релевантными. Или (в) финансируются потребительски релевантные идеи, которые каким-то образом теряют свою ориентированность на потребителя и соответствие потребительским запросам где-то в ходе процесса развития инновации.

Если проблема состоит в скорости инновационного процесса, то где она возникает Или (а) возможность инноваций не была осознана (т.е. идея не была генерирована) слишком долго по сравнению с конкурентами. Или (б) система финансирования инноваций требует слишком много времени, для того чтобы выделить средства на развитие новой идеи, а может быть хорошие идеи недофинансируются Или (в) процесс развития инноваций гораздо медленнее, чем у конкурентов Если проблема состоит в стоимости, то почему происходит перерасход Возможно, что (а) финансируются слишком много проектов, которые ничего не приносят организации в итоге Или (б) тратится средств больше необходимого на проекты в ходе процесса развития инновации Ответы на вопросы под номером 1(какая цель инновационного процесса не достигается) и номером 2 (на какой фазе инновационного процесса возникает проблема) во многом помогут группе менеджеров определить проблему и выявить, где она возникает. Но когда проблема идентифицирована, необходимо определить ее причину. Для определения этой причины полезно продолжить опрос. Если группа менеджеров достигла успехов в детальном определении проблемы и выявлении того, на какой фазе инновационного процесса она возникает, тогда очередь за следующими вопросами.

3. Какие аспекты системы управления проектами в организации могут порождать проблему Какие аспекты системы управления бизнесом в организации могут вносить свой вклад в возникновение проблемы Какие аспекты деятельности высшего руководства организации могут влиять на возникновение проблемы Множество дополнительных диагностирующих вопросов могут быть заданы для выявления того, какой именно аспект системы управления организацией или действий высшего руководства может вызывать проблему.

Если группа управляющих стремится к всестороннему анализу, она может рассмотреть систематически то, как каждый элемент системы управления и деятельности управляющих может вызывать проблемы в их инновационной системе. Важно использовать весь управленческий инструментарий, чтобы определить, какие составляющие системы управления организацией являются дружественными по отношению к инновациям, а какие - нет. Когда группа менеджеров определила, какие системы или действия могут вызывать проблему, целесообразно задать следующий вопрос.

4. Как решить проблему Модель управления инновационной организацией развивает ряд представлений, которые менеджеры могут использовать, предпринимая попытки усовершенствовать системы управления их организацией.

Следующим шагом является выполнение решения. Важно иметь некоторые общие ориентиры в отношении того, как планировать и выполнять программы по совершенствованию инновационной системы в организации. По ходу выполнения программы управляющим необходимо анализировать правильность принятия решения. Достигают ли идеи и продукты, предлагаемые инновационной системой, лучшего соответствия потребительским нуждам Ускоряется ли инновационный процесс Становится ли он менее затратным В ходе ответов на эти вопросы менеджеры могут прийти к выводу, что проблема не решена или что существуют еще проблемы в инновационной системе. Если так, то целесообразно снова последовательно пройти через всю диагностику, обращая особое внимание на то, что могло быть упущено в первый раз.

Рисунок 5.Как выявить проблемы в инновационной системе Этап В чем состоит проблема Какая из целей не достигается - Соответствие запросам потребителей - Скорость инновационного процесса - Стоимость инновационной системы Этап Какая часть инновационной системы является источником проблемы - Генерация идеи - Финансирование проектов - Развитие инновации Этап Какие системы управления могут порождать проблему - Системы управления проектами - Системы управления бизнесом - Действия высшего руководства Этап Как изменить системы управления, порождающие проблему Часто оказывается, что серьезные проблемы в какой-то области заслоняют собой менее серьезные проблемы в другой области. Например, проблемы в системе финансирования проектов могут так сильно влиять на результаты инновационного процесса, что будут полностью заслонять проблемы, существующие в сфере генерации и даже в ходе развития инновации. Однако эти проблемы невозможно выявить до тех пор, пока не будут решены проблемы в системе финансирования.

Менеджеры часто убеждены в том, что существуют некоторые возможности повышения эффективности развития организации, совершенствования системы инноваций даже в том случае, когда никаких особенных проблем в ней не проявляется. В этом случае они также могут систематически использовать серии диагностических вопросов как средство для поиска путей совершенствования системы. Типичная последовательность вопросов такова:

1. В каком направлении может быть усовершенствована система осуществления инновационной деятельности в организации Какой аспект этой системы хотели бы улучшить менеджеры Хотели бы они, чтобы окончательные результаты больше соответствовали запросам потребителей Или они хотели бы ускорить инновационные процессы Или уменьшить затраты на инновационную систему 2. На какой фазе инновационного процесса, в каком элементе инновационной системы существует больше всего возможности для совершенствования Если менеджеры стремятся улучшить соответствие запросам потребителей, то можно ли этого наиболее просто достичь, совершенствуя процесс генерации идей Или больше ориентируя на потребителя систему финансирования инноваций Или уделяя больше внимания потребительским нуждам на этапе развития инновации Если менеджеры стремятся ускорить инновационные процессы, то могут ли они это сделать путем ускорения выдвижения идей Или путем более быстрого принятия финансовых решений Или более щедрого финансирования хороших идей Или путем ускорения процесса развития инноваций Если менеджеры хотят уменьшить стоимость инновационной системы, то могут ли они этого достичь, финансируя меньшее число проектов или финансируя другие проекты, или уменьшая финансирование каждого проекта Или возможно уменьшение стоимости процесса развития инноваций 3. В соответствии с общей логикой далее должны быть следующие вопросы. Какие аспекты системы управления проектами в организации предлагают наибольшие возможности для достижения желаемых результатов Какие аспекты системы управления бизнесом в организации являются наиболее перспективными для достижения желаемых результатов Какие аспекты деятельности высшего руководства могут быть изменены в направлении того, чтобы достичь желаемых результатов Необходимо еще раз отметить, что если группа управляющих хочет отнестись со всей серьезностью к инновационной системе, то она может систематически анализировать то, каким образом каждый элемент системы управления и каждый аспект деятельности управляющих может быть использован для совершенствования инновационной системы и повышения эффективности развития организации. Менеджеры могут использовать все результаты инновационного менеджмента как руководство к действию. Важно уяснить, каким образом различные системы и практики управления могут препятствовать инновационному процессу, а каким образом они могут быть использованы для поощрения инноваций.

Если менеджеры выявили, какие системы и действия могут быть улучшены, то следующий вопрос:

4. Как их улучшить Модель управления инновационной организацией дает определенные рекомендации в отношении того, как улучшить системы управления.

Выполняя принятые решения, менеджеры должны анализировать ход их выполнения. Достигают ли идеи и продукты лучшего соответствия запросам потребителям Ускоряется ли инновационный процесс Уменьшается ли его стоимость Если действия менеджеров не приводят к улучшению инновационной системы, они, возможно, захотят подвергнуть переоценке то, что они делают, и пересмотреть свое понимание того, как их управляющие системы и действия влияют на инновационный процесс. Они, возможно, захотят вернуться к последовательности вопросов, начиная с вопроса номер 2, и посмотреть, правильно ли они на самом деле понимали то, что является существенным для совершенствования инновационной системы.

С другой стороны, если воздействия менеджеров действительно улучшили систему управления, они не могут почить на лаврах, они будут стремиться продолжать движение вперед и поиск путей дальнейшего улучшения системы инноваций. В этом случае им следует вернуться назад к вопросу 1, выяснить, над каким измерением инновационной деятельности они будут продолжать работать и приступать к новой диагностике для того, чтобы уяснить, как это делать.

Проводя анализ инновационного процесса в организации, важно опираться на основные представления модели управления инновационной организацией (см. рис.1.1). Пока вы рассматриваете разработку продукта как сужающуюся воронку с сильными проверочными критериями и доминирующим стремлением фокусироваться, вы будете продолжать уделять основное внимание жесткому, чрезмерно сильно спроектированному процессу разработки продукта, который подменяет инновационный менеджмент управлением проектами, сфокусированном на затратах.

Осуществление эффективного инновационного процесса требует развития все большей гибкости в управлении проектом.

Эта новая степень гибкости может вызвать сопротивление со стороны работников, которые привыкли быть измеримыми в рамках старой метрики «в нужное время, в соответствии с бюджетом».

Для выработки стратегии управления инновационным процессом с целью повышения его эффективности в соответствии с моделью управления инновационной организацией целесообразно ответить на следующие вопросы:

- Ценятся ли в организации информация и мнения из внешних источников, таких как потребители, отраслевые коллеги, конкуренты, когда оцениваются текущие продукты или услуги - Содействуют ли в организации активному увеличению вклада этих источников в процесс разработки новых продуктов и услуг, или же в организации с неодобрением относятся к этой информации - Рассматриваются ли в организации люди, генерирующие идеи, отдельно от реального процесса создания прибыли - Вознаграждается ли в организации сбор творческих идей, их изучение, успешное применение идей - Общаются ли друг с другом ученые, изобретатели, инженеры, создатели продуктов, делятся ли они своими идеями с коллегами как внутри, так и вне организации - Держатся ли в организации в секрете идеи относительно новых продуктов или услуг Если да, то это секрет от кого - Не отстают ли в организации разработчики идей от технологических и маркетинговых трендов - Какую роль играют потребители в разработке продукта Учитывается ли их мнение просто на стадии выхода на рынок, или же в организации принимают во внимание мнения, потребности и желания потребителей еще до того, как разрабатывается идея - Если новая идея обещает быть успешной, как быстро она проходит стадию развития - Имеют ли менеджеры по разработке продуктов полномочия ускорить, изменить курс или прекратить проект - Какие стадии инновационного процесса измеряются в организации:

генерация идей, финансирование, развитие инновации, разработка продуктов, запуск в производство, коммерциализация - Свободны ли проектные менеджеры организации в своих попытках внедрить новые управленческие методы, различные тактические приемы развития инновации - Какие источники (человеческие и финансовые) выделяются на стадии запуска производства, выхода на рынок - Есть ли в организации работники, которые занимаются поиском новых применений для разработанных инноваций, а также новых рыночных сегментов или новых возможностей коммерциализации для продуктов организации - Активно ли идет в организации поиск новых идеи, развитие инновации на всех стадиях разработки, активно ли ведется работа по лицензированию, перекрестному лицензированию, созданию совместных производств как внутри, так и вне отрасли Большинство менеджеров при проведении такого рода обзоров обнаруживают, что их работники, генерирующие идеи, работают в вакууме, а те, кто занимается коммерциализацией, находятся в изоляции.

При проведении этого обзора многие испытывают определенные затруднения, поскольку, как и большинство менеджеров, концентрируются на серединной стадии инновационного процесса – развитии инновации.

Очевидно, что на этой стадии легче управлять, а полученные на этой стадии результаты относительно легче измерять.

Если в организации стадия сбора и развития идей слабая и вялая, то сила и действенность на стадии развития инновации будет нерелевантной.

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.