WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 52 |

Существенный вклад в организационное обновление вносит высокое качество внутренних коммуникаций компании, когда все члены команд знают полную картину того, что происходит с компанией. Внешние контрагенты могут обратиться к любому члену команды и получить необходимую информацию. Таким образом строится громадная сеть контактов, многие из которых приносят специальные знания и опыт, что оказывается чрезвычайно полезным для организации.

Неформальность и открытость сетей порождает систему раннего предупреждения, с помощью которой компания может выявлять болезненные точки и возможные враждебные шаги поставщиков, акционеров, банкиров и даже потребителей. Эта информация помогает избегать проблем раньше, чем они появляются. Информационные сети также функционируют как вещающая система, с помощью которой компания может тестировать свои планы и действия до того, как они формально анонсируются.

Наиболее поразительным изменением при переходе от функционирующей к развивающейся организации является изменение отношения людей к деятельности организации, причем как внутри, так и вне организации. Среди сотрудников и других людей, вовлеченных в дело компании, возникает и распространяется «добровольческий» дух, их поведение становится основанным на совместных ценностях. Часто работники в своей деятельности идут гораздо дальше, чем от них ожидается.

Изменение в поведении работников является их ответом на разрушение их «боксов» - границ, которые изолировали их в рамках определенных функций. Становясь вовлеченными в различные виды деятельности различных команд, работники имеют возможность обучаться у других и практиковаться в новых навыках – становиться многофункциональными и играть роли лидеров. Некоторые впервые за время своей рабочей карьеры чувствуют, что они вносят реальный вклад в организацию, которая действительно нуждается в них. Людей просят думать, быть полностью вовлеченными в проблемы организации и они отвечают энтузиазмом.

В функционирующей организации существует формальная система компенсации, которая основана на функционировании и включает значительные премии за достижение целей. Уровень основной заработной платы определялся после подведения формальных итогов деятельности за год. Эта система компенсации быстро разрушается в кризисный период.

Подведение итогов функционирования приостанавливается по всей компании, базисные зарплаты часто замораживаются, а в некоторых случаях снижаются. Возможно из-за того, что замораживание и урезание касаются всех без исключения, включая и совет директоров, у работников возникает чувство совместного вклада в решение проблем организации.

Многие работники в процессе обновления организации чувствуют себя частью важного рискованного предприятия. Каждый день каждый сотрудник отслеживает как разворачиваются события. Возникает совместное признание, что это экстраординарное время и что все учатся – как отдельные работники, так и организация в целом.

Организация обычно оказывается в кризисе «без предупреждения». По ходу деятельности рабочих групп становится ясно, что существуют непредвиденные, неожиданные источники изменений, существенно влияющие на то, что происходит. По ходу обсуждения ситуации со всеми вовлеченными сторонами начинает формироваться стратегия.

Таким образом, характерными чертами перехода от функционирующей к развивающейся организации являются следующие:

- Кризис: уже нельзя отрицать утрату статус кво. Организация уже не может поддерживать себя финансово, эффективно функционировать без радикальных изменений.

- Уход старых руководителей: бывшие высшие руководители, которые доминировали и поддерживали организационную иерархию, часто во время кризиса покидают компанию, что разрушает заведенный порядок в центральном офисе и стимулирует ввод новых процессов.

- Непредвиденное лидерство: новое лидерство является авторитетным (построено на авторитете), а не авторитарным. Во время командной работы, которая следует за кризисом, подобные лидеры появляются на всех уровнях организации.

- Открытая коммуникация: если коммуникации в иерархии функционирующей организации являются вертикальными и очень ограниченными, и много конфиденциальной информации удерживается на высшем уровне иерархии, то ситуация резко изменяется в связи с необходимостью поручать выработку и принятие неотложных управленческих решений множеству рабочих групп в процессе перехода к развивающейся организации.

- Совместная миссия: Через интенсивные коммуникации и совместную работу в командах появляется глубокое чувство совместной цели у всех вовлеченных в процесс обновления организации. Ни у кого не возникает сомнения относительно миссии – спасти и возобновить бизнес компании.

- Гибкость и адаптивность работников: Люди, занимающие центральное место в процессе организационного обновления, обладают многосторонними навыками и умениями решать разнообразные задачи. Когда у них нет необходимых знаний и навыков, их гибкость позволяет сотрудничать и работать с теми, у кого они есть, передавая лидерство тем, кто лучше подготовлен для того, чтобы справиться с ситуацией. Не утрачивая мотивацию, они способны передать лидерство и следовать за другими.

- Межфункциональные команды: Команды для решения насущных проблем формируются из людей различных уровней формальной иерархии и с различными функциями. Широкое использование таких команд имеет эффект «дерасслоения» иерархии, слияния слоев. Вместе с широкой коммуникацией это означает, что намного больше решений принимается на более низких уровнях формальной организации.

- Размывание границ: Ключевым моментом процесса обновления организации является размывание границ как внутри, так и вовне организации. Группы, которые в противном случае следовали бы своим собственным, часто взаимоисключающим целям, теперь придерживаются единой цели.

- Сети: создаются широкие коммуникационные сети, основанные на совместных целях и взаимности. Они способствуют духу сотрудничества и доверия. Существенным вкладом в развитие доверия является уничтожение секретности.

Таким образом, процесс организационного обновления предполагает переход от функционирования в рамках жесткой иерархии к гибкому инновационному управлению. Хотя изменения кажутся в той же степени спонтанными, в какой и запланированными, ключевым является тот факт, что менеджмент компании отвечает на кризис созданием нового контекста для действий, и что высшее руководство моделирует желательное новое организационное поведение.

Компания выходит из кризиса с чувством связанности и идентичности, которое никто из членов команд не испытывал раньше. Все менеджеры имеют совместное чувство миссии и цели, которое «заражает» каждого, кто входит в контакт с организацией. При этом компания иногда разрабатывает новый товарный знак, логотип – менее жесткий, более неопределенный, гибкий, текучий - который соответствует новой идентичности компании (см.

пример логотипа компании Рассел на рис.4.7).

Рисунок 4.Старый и новый логотипы компании Russel RUSSEL STEEL Старый логотип Новый логотип Происходит легитимация новой корпоративной культуры. Новые способы поведения легитимизируются и поведением команды высших менеджеров, поддерживаются концептуально развитием нового языка общения. Развиваются неформальные процессы, которые контрастируют с формальными иерархическими отношениями. Теперь в попытках достичь консенсуса по сложным вопросам менеджеры часто обнаруживают, что они должны подождать, чтобы позволить выявиться ключевым игрокам. Когда возникают какие-то неординарные, нарушающие обычные правила и представления, инновационные предложения в рабочей группе, управленцы подолгу обсуждают эти предложения, чтобы дать идее возможность эволюционизировать. Стиль управления становится как бы перипатетическим, т.е. в практику вводится «управление путем хождения вокруг».

Другими словами, в ответ на кризис компания создает новый «микроклимат» - контекст, в котором процветает новая организационная культура. Появляются новые нормы поведения, новые способы осмысления происходящего в мире. Новая культура не замещает собой старую иерархическую, а тесно с ней переплетается.

При этом организационные изменения происходят естественно, органично. Как только утверждается адекватный климат, система сама себя организует. Особенно это заметно, когда события протекают без вмешательства высших менеджеров. В старые времена посредством планов и жестко установленных сроков «ведомое властью стадо» осуществляло проекты вовремя. Теперь же в новом климате оказывается, что все осуществляется без вмешательства высших менеджеров.

Фактически в процессе организационного обновления ярко проявляются свойства самоорганизации человеческих систем.

Процесс организационного изменения, эволюции организации можно схематически представить как состоящий из 2 петель, которые, пересекаясь, образуют символ бесконечности (см. рис.4.8).

Рисунок 4.Модель эволюции организации Неожиданно возникающее Рациональное действие Ограниченное действие действие Выбор Кризис Часть петли, изображенная сплошной линией – традиционная Sобразная (логистическая) кривая жизненного цикла. Пунктирная линия – обратная S-образная кривая представляет процесс обновления (возвращения к жизни), воссоздания организации.

Стадия 1. В первые годы существует простая цель бизнеса, которая вместе с культурой и средой компании поощряет нерегламентированное поведение и развитие (инновации). Деятельность представляется случайной, а не запланированной.

Стадия 2. Бизнес растет и процветает, становясь в процессе этого более структурированным. После нескольких лет высшими менеджерами (сверху-вниз) вводится новая логика – обдуманная стратегия диверсификации и роста. За этим следует существенный рост в доходах и Х а р и ти е з я м с и а ц е л т а и и и к д рв че с е е с е р с н ч с к т р ое Ко в о о в Т й П и к р с е е д т ч п н и р е г е д и м т З е н ж а а й и м р д с е м т е ш т н С а в а е т т и е м е л я л ь с ь т с в к о и е прибылях вместе с постоянным ростом масштаба организации. Фактически это приводит к утрате контроля над частью управления.

Стадия 3. Компания сталкивается с проблемами, объясняемыми неконкурентоспособностью многих из ее операций и общим экономическим спадом. Это ведет к финансовому кризису, который представляет угрозу жизнедеятельности организации.

Стадия 4. Кризис разрушает все виды ограничений для действующих лиц: иерархическая структура в организации делается плоской; профсоюзы решают поддержать управленцев в их усилиях по сохранению компании;

открываются новые информационные каналы и.т.п. Это сопровождается радикальным «уменьшением размеров» по ходу того, как «неключевые» операции (структурные подразделения) либо закрываются, либо продаются, а «ключевые» уменьшаются в размере.

Стадия 5. В результате представляется, что действия менеджеров приобретают случайный (непредвиденный) характер снова. Многое опять напоминает ранние годы, хотя бизнес существенно больше по масштабам сейчас, чем в те дни.

В течение цикла обновления (воссоздания) – пунктирная часть петли – мало иерархии и нет совместной логики, чтобы координировать организацию. Почему люди вместе в течение болезненного перехода от стадии 3 к стадии 5 Короткий ответ – лидерство и совместные ценности.

Рассмотрим действия управленцев в ходе цикла обновления (см.

рис.4.9).

Рисунок 4.Действия менеджеров в ходе цикла обновления Неожиданно возникающее Рациональное действие Ограниченное действие действие Выбор Кризис Действие 3: Действие 2: Действие 1:

Создание контекстов Обсуждения Создание кризиса С системной точки зрения в течение цикла обновления менеджеры управляют способностью организации изменяться, а не непосредственно Х а р и ти з м се а е л т и и и к д ч с е е е р с к ч с т о р в е о о в Т З а м е ш а т е л ь с т в о изменением. При этом роль и положение менеджеров аналогично садовнику: садовник не может заставить растения расти, он может только создать оптимальные условия, при которых естественные самоорганизующиеся тенденции растений могут реализовываться.

Садовник должен позволить им расти.

Именно поэтому менеджеры в ходе процесса обновления не должны иметь однозначных технических ответов; они должны только понимать социальные контексты, в которых возможно организационное обновление, возрождение организации. Таким образом, в период организационного обновления основное внимание менеджеров нацелено на то, чтобы создать контексты для действия. На стратегической же стадии кривой функционирования менеджеры обычно думают о способах (методах) более хорошего способа действия. В процессе организационного обновления менеджеры все время размышляют, но при этом необходимо системное мышление, а не инструментально рациональное.

Цель создания кризиса (действие 1) – разрыв вредных ограничений, которые связывают организацию на финальной фазе традиционного жизненного цикла. Серьезной внутренней проблемой является то, что в течение длительного периода успешного функционирования, люди, влившиеся в организацию и способствующие ей, почти наверняка отбираются за их способности поддерживать статус кво организации, а не нарушать его.

Процесс обновления требует непрерывного конструктивного разрушения статус кво на всех уровнях организации. Если менеджеры сами не создают кризисы (нарушения статус кво), то что-то еще их создаст.

Несмотря на то, что «развести огонь» в рамках консервативной организации – это самая первая и самая простая стадия любых усилий обновления, тем не менее часто необходима помощь из внешних источников для этого.

Менеджеры при этом сталкиваются с парадоксом процесса управления: процесс обновления организации не может начаться до того, как провозглашается неудача старого порядка; но, с другой стороны, этот процесс обновления проходит более успешно, если начинается до того, как нанесено слишком много убытков. Решить этот парадокс помогают, например, общие экономические спады, изменение политического курса, назначение новых руководителей, не имеющих заинтересованности в сохранении статус кво и т.п.

Внутренние источники могут также спровоцировать кризис, но при этом они могут быть не преднамеренными, а побочным продуктом других действий. Более интересны «умышленные» действия, предпринимаемые внутри организации, которые могут открыть «разрывы» в организации.

Пример: компания 3М для систематического «поджога» зрелых бизнес единиц использует, например, следующий институализированный метод.

Компания ввела требование, чтобы все из ее 50 подразделений получали не менее 30% дохода от своих продаж от продуктов, введенных в течение последних 4 лет.

Менеджеры часто говорят о том, чтобы сделать свой бизнес «огнеупорным» - метафора для обозначения защиты от воздействий внешней среды. Но при этом бизнес не способен изменяться, он утрачивает свою инновационность. Открытие бизнеса 3М для внешней среды позволило компании обновиться. Инновационная деятельность выступает как принципиально важный источник обновления организации.

Обновление организации отличается от реинжиниринга.

Классическое определение реинжиниринга таково [Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation, 1993]: «...фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов, для того чтобы достичь драматических улучшений в основных показателях функционирования, таких как затраты, качество, услуги и скорость».

В акценте на то, чтобы достичь радикальных, драматических изменений эти 2 подхода имеют много общего. Но их сходство поверхностно, а различие глубинно. В то время как реинжиниринг – инструментально рациональный управленческий метод, концепция обновления явно менее инструментальна, она ориентирована более на организационный контекст и культуру.

Требование, чтобы организации осмысливали как функционирование, так и развитие, означает, что менеджеры должны «думать вдвойне» - о структуре и процессах. Нельзя иметь дело при этом или только с вертикальной структурой функционирования, или только с популярной ныне горизонтальной структурой. Необходимо думать об обеих структурах, рассматривая их переплетения в пространстве и времени.

В периоды кризисов в организации можно выделить 2 кластера, на которые распадаются все вопросы. Эти кластеры можно назвать «горизонтальными» инициативами и «вертикальными» вопросами (или вопросами «функционирования»). Структура, создаваемая наложением «гибких» развивающих инициатив на «жесткую» структуру функционирования, походит на плетеную ткань и называется «гибкой» матрицей.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.