WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 52 |

Страны прошли различные пути технологического развития за последние 100 лет, что подтверждает мнение о страновых особенностях технологических инноваций, их глубинной связи с национальными инновационными системами. Более того, в каждый исторический период наблюдается больше технологической несхожести, чем подобия.

Для того чтобы осмыслить новые подходы к пониманию специфики национальных инновационных систем, мы рассмотрим аналогию инновационной политики малых стран со стратегиями малых и средних организаций.

Используя аналогию малой страны с малым или средним предприятием в условиях глобальной экономики, где доминируют крупные страны и многонациональные корпорации, мы попытаемся отобразить, спроецировать множество достоинств и недостатков малых и средних организаций на множество потенциальных достоинств и недостатков малой страны. Такое сравнение расширяется до выработки предложений относительно инновационной стратегии малой страны, которые основываются на аналогии с такими достоинствами малых организаций, как гибкость и использование внешних сетей. Таким образом будет показано, что инновационная политика малых стран должна характеризоваться гибкостью и быстрыми коммуникациями, поощрять аккумулирование технологий и создание сетей, максимально увеличивать способность национальных организаций воспринимать и развивать технологии.

Понятие национальных инновационных систем (НИС) стало очень важным как при изучении инновационных процессов, так и при описании национальных систем, в которых они происходят.

Однако как отмечается даже в работах, выполненных в рамках этого НИС-подхода, в нем не проводится серьезного рассмотрения технологических или отраслевых факторов, объясняющих инновации.

Безусловно, что на появление новых технологий оказывает влияние национальная инновационная система (НИС), но понимание этого не проливает свет на вопрос о том, как новые технологии начинают распространяться или, другими словами, как происходит диффузия инноваций. Этот недостаток НИС-подхода может быть компенсирован путем его сочетания, одновременного использования с другими подходами, в частности, с таким, в рамках которого исследуются процессы формирования и развития технологических ниш.

Для изучения особенностей управления инновационной организацией мы проанализируем аналогию между разными типами организации и разными типами общественного устройства племен.

Развивая эту аналогию, мы проведем параллель между переходом от развивающейся организации к функционирующей с переходом охотников в скотоводы, выделим основные факторы этого перехода и обсудим его обратимость, возможность организационного обновления, перехода от функционирующей организации к развивающейся.

Как правило, бизнес начинается с небольших неформальных организаций, которые, как и наивные охотники, немного знают, но способны учиться каждый день путем проб и ошибок, развиваться, гибко адаптируясь к внешним условиям. Достигая успеха и познавая эффективные пути, такие организации постепенно становятся похожими на скотоводов.

Крупномасштабная иерархическая бюрократия защищает их собственность и «территорию», их социальная динамика очень походит на образ жизни бушменов-скотоводов.

Подобно сообществам скотоводов и фермеров, бюрократии хороши в малоизменяющихся средах, в которых формулы выживания остаются достаточно стабильными. Но они намного менее успешны в ситуациях, когда рецепт успеха меняется, т.к. их сила заключается в их способности поддерживать статус кво, что снижает их возможность изменяться, развиваться. Их настигает опасность (как и в случае скотоводов), когда среда становится турбулентной и перестает быть предсказуемой. Тогда, чтобы выжить, они должны восстановить что-то из утраченного ими образа жизни охотников.

Организационное обновление предстает как процесс трансформации функционирующих организаций – «организаций-скотоводов» - в развивающиеся организации – «организации-охотники».

Проблема состоит в том, что в турбулентной среде современные организации должны сохранить ключевые «фермерские» компетенции, которые производят добавочную прибыль, в то время как «охотничьи» навыки должны использоваться на периферии организации, чтобы «пожинать плоды» от собирательства новых возможностей.

Наша цель – это описать динамику организационного старения и сформулировать требования для организационного обновления, омоложения.

Для этого мы выделим и проанализируем основные элементы организации, которые находятся в постоянном взаимодействии:

- работники организации;

- роли и задачи, которые они выполняют;

- организационная структура, которую они используют;

- источники информации;

- система вознаграждения, - и покажем, что процесс организационного обновления предполагает переход от функционирования в рамках жесткой иерархии к гибкому инновационному управлению.

Процесс обновления требует непрерывного конструктивного разрушения статус кво на всех уровнях организации. Нам наиболее интересны «умышленные» действия, предпринимаемые внутри организации, которые могут открыть «разрывы» в организации. Пример:

компания 3М для систематического «поджога» зрелых бизнес единиц использует, например, следующий институализированный метод. Компания ввела требование, чтобы все из ее 50 подразделений получали не менее 30% дохода от своих продаж от продуктов, введенных в течение последних 4 лет. Инновационная деятельность выступает как принципиально важный источник обновления организации.

Модель управления инновационной организацией предоставляет стратегические средства, помогающие диагностировать проблемы в инновационной системе и выявлять средства решения этих проблем.

В качестве основных стратегических путей повышения эффективности инновационного процесса в организации выделяются следующие:

- Использовать знания и интеллект всей расширенной организации;

- Интегрировать потребителей и поставщиков организации в инновационный процесс;

- Расширить исток, начало инновационного канала организации;

- Увеличивать темпы инновационного процесса с помощью инновационных сетей и платформ;

- Постоянно анализировать ход инновационного процесса.

В основе применения управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации лежат следующие рекомендации:

- Разрабатывать эффективный аналитический инструментарий, чтобы оценивать основные сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы;

- Разрабатывать маршрутные карты появляющихся технологий и возможностей для бизнеса, вырабатывать ясное видение альтернатив будущего;

- Подготовить вероятные (условные) планы, потенциальные сценарии и сформулировать ответные меры для каждого возможного случая;

- Выработать инновационное видение, связанное с четкой стратегией;

- Делать акцент на сильных сторонах организации;

- Управлять портфелем внешних партнеров и источников развития организации;

- Разрабатывать проекты в соответствии с инновационным видением, платформами и партнерами организации.

С 1990 года, когда появилась ставшая классической статья С.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации» в журнале «Harvard Business Review» [Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation / Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93], понятие компетенция, ключевая компетенция стало новым важным термином в управленческом словаре. Некоторые организации развили в явном виде на практике системы управления компетенциями. Основные проблемы в отношении инновационного развития здесь следующие:

- Существует ли система управления компетенциями в организации, и из чего она состоит - Всегда ли система управления компетенциями поддерживает нововведения - Достаточно ли тесно связаны те компетенции, которые имеет организация, с формированием сети развития необходимой продукции Анализируя стратегию инновационной организации, мы рассмотрим два аспекта, которые часто рассматриваются отдельно друг от друга:

деятельность по слияниям и приобретениям и управление компетенциями.

То, что объединяет эти два аспекта, это то, что они оба включают такие вопросы как:

- Какие компетенции будут включены в состав организации.

- Как развивать необходимые организации компетенции, как управлять ими.

Цели организации непосредственно связаны с ее стратегией, но они являются более специфичными. Цели определяют вехи, которые бизнесединица, группа или отдельный сотрудник должны достигнуть, в то время как организация в целом должна реализовать стратегию своего развития.

Чтобы выделить принципы разработки системы целей инновационной организации, во-первых, рассмотрим структуру всей системы целей; вовторых, проанализируем финансовые цели, в-третьих, рассмотрим, каким образом разрабатываются цели для разных фаз инновационного процесса.

В последние несколько лет организации стали гораздо больше задумываться о негативных долгосрочных последствиях концентрации на краткосрочных выгодах. Некоторые разработали методы борьбы с этой проблемой, выдвигая цели повышения качества наравне с финансовыми целями. Сбалансированная счет-карта – инструмент, изобретенный Р.Капланом и Д.Нортоном в 1996 году [см. Kaplan R.S., Norton D.P.

Translating strategy into action: the balanced scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996] оказался очень популярной управленческой инновацией. Он позволяет, даже вынуждает группы управляющих разрабатывать цели, связанные с потребителем и внутренними процессами, которые имеют равный вес с финансовыми целями организации.

Организационная структура может иметь много различных воздействий на способность организации вести инновационную деятельность. Главные из этих воздействий касаются организации работ и управления вниманием работников.

При анализе организационной структуры существенное значение имеют вопросы иерархии. Главными измерениями традиционной организации являются следующие:

- функция, - продуктовая линия, - географическое положение.

До 60-х годов большинство бизнес-организаций выбирали одно из этих измерений как главный принцип, и таким образом организация оказывалась разделенной в одном из этих трех измерений.

Следующий этап начался в 60-х годах, когда ряд мультидивизиональных организаций обнаружили, что больше уже не достаточно ориентироваться только на одно измерение в иерархии.

Некоторые команды управляющих решили, что продукция и функция (или география и продукция) являются одинаково важными. В итоге организация на всех уровнях была разделена в двух измерениях. Такая система множественного подчинения быстро получила название «матричная система». Несколько амбициозных компаний развили трехмерные иерархии.

Позже компании пошли немного дальше. Число групп, ориентированных на определенные задачи, проблемы развития, конкретных потребителей, и других специализированных групп и команд увеличивалось до тех пор, пока организация не стала похожа на свободную коалицию полунезависимых групп, организованных вокруг ряда свободно связанных между собой продуктов, потребителей или технологий.

Проектно основанные организации часто рассматриваются как более чувствительные к технологическим и рыночным трендам, более гибкие и более инновационные, чем такие же по величине функциональные или матричные организации.

Проблема распределения властных полномочий оказывается гораздо более сложной, чем кажется на первый взгляд. Мы обсудим несколько различных аспектов проблемы распределения властных полномочий:

иерархическое распределение власти; область исключительных властных полномочий или перекрытие, частичное совпадение областей полномочий;

использование множества команд для решения одной проблемы;

фиксированные, жесткие или менее определенные полномочия;

ответственность за результаты или полномочия в отношении ресурсов;

контроль над критическими ресурсами. Для каждого аспекта распределения властных полномочий мы выделим управленческие параметры и способы их воздействия на инновационную деятельность.

Далее мы рассмотрим характерные черты и особенности коммуникационных систем инновационной организации. Сначала остановимся на общих вопросах структуры внутренних коммуникационных систем, потом на некоторых других аспектах внутренних коммуникаций, в частности на использовании общего языка (поскольку коммуникация невозможна без него), поиске информации и знаний, передаче сложной технической информации и на управлении внутренней системой гласности.

Потом мы обратимся к коммуникации с внешним миром, для того чтобы выяснить, как этот важный аспект коммуникации может использоваться в управлении инновационной организацией.

При анализе управления информацией в инновационной организации мы исходим из того, что информация может быть разного типа и формата.

Она может быть жесткая (количественная, верифицируемая другими) или мягкая (описательная, часто относящаяся к личным восприятиям и ощущениям). Информация может относиться к финансовым вопросам, к аспектам рынка (потребители, конкуренты), к техническим проблемам, к организационным явлениям. Хотя все организации используют все типы информации, некоторые из них отдают предпочтение определенным ее типам. Наиболее инновационные организации собирают и совместно используют сбалансированное сочетание всех типов информации.

Три измерения собираемой от потребителя информации являются наиболее важными. Во-первых, существуют различные типы информации, которая собирается. Во-вторых, в случае промышленных предприятий существуют разные места сбора потребительской информации. Третьим измерением, на которое обращают внимание наиболее инновационные компании, является то, кто в компании собирает информацию от потребителей.

Клиенты не являются единственным источником информации извне организации. Информация может собираться также из других рыночных источников, таких как поставщики, конкуренты, потенциальные клиенты.

Все организации принимают решения. Вопрос заключается в том, кто вовлечен в принятие операциональных решений и как различные участки выработки определенного решения взаимодействуют между собой. В большинстве организаций один человек отвечает за определенное решение. Но в некоторых компаниях, включая наиболее инновационные, несколько человек принимают определенное решение, и правилом является принятие решений путем консенсуса. Другое отличие состоит в роли высшего руководства. В некоторых компаниях высшее руководство функционирует как апелляционный суд. В других высшее руководство отвергает эту роль и направляет все споры на более низшие уровни для их разрешения. Мы обсудим воздействие разных методов принятия решений на инновационную деятельность.

Актуальной проблемой менеджмента инновационной организации является управление ее ресурсами. Для повышения эффективности развития организации, стимулирования инновационной деятельности целесообразно при управлении ее ресурсами руководствоваться следующими рекомендациями:

- Преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы организации в чисто бюджетных терминах - Усиливать воздействие того, чем располагает организация - Уменьшать барьеры между организацией и ее поставщиками, партнерами и потребителями - Использовать инновационные платформы организации и партнеров, чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции - Получать максимум от интеллектуальной собственности организации - Разрабатывать планы управления инновациями и ресурсами Для совершенствования структуры инновационной организации необходимо:

- Создать систему руководства инновациями в организации - Определить роль и установить должность директора по развитию - Определить, какого типа инновационные сети необходимы, и соответственно управлять ими - Создавать длительные, устойчивые партнерства - Использовать гибкие организационные структуры для создания крепкой сети - Установить четкую ответственность за управление внешними союзами и партнерствами - Уменьшать значение функционального деления организации Существуют две основные различные позиции по вопросу о роли сетей организаций в осуществлении инновационной деятельности. Согласно первой позиции только сильные интегрированные организации могут успешно систематически осуществлять инновационную деятельность.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 52 |






















© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.