WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 9 |

Как известно, улучшение процесса можно проводить только в том случае, ес- ли характеристики процесса можно измерить. Поэтому измерение процессов является необходимым условием выявления способности процесса достигать запланированных результатов с целью обеспечения качества процессов и продук- ции.

Для проведения измерений предприятием должны быть выделены необходи- мые ресурсы и определена информация, обеспечивающая обработку результатов измерения:

- измеряемые параметры и требования к ним, - применяемое измерительное оборудование, - методики проведения измерений, - журналы по данным измерений, - графики проведения измерений, - квалификация персонала, осуществляющего измерения.

Стандартами ИСО 9000:2000 также предусмотрены требования по постоян- ному улучшению методов, средств и регламентов, используемых для объектив- ного измерения характеристик процесса.

Вместе с этим в последнее время ведущие предприятия считают необходи- мым проводить измерения не только характеристик, но и результативности и эффективности процессов менеджмента.

Контроль процесса.

При разработке документации на процесс определяется как необходимость контроля, так и его объемы.

Если требования к процессу определены, а также налажен контроль выпол- нения этих требований, результатом этого контроля должны быть соответст- вующие записи (протоколы), свидетельствующие, что конкретный процесс жизненного цикла продукции соответствует требованиям документации.

Анализ процесса.

Предприятие должно определить, собрать и анализировать соответствующие данные, чтобы подтвердить пригодность и результативности системы менедж- мента качества. Особое внимание должно быть уделено проблемным процессам, состояние качества которых внушает опасение.

Для каждого процесса соответствующего этапа жизненного цикла продукции должны быть описаны цели и методы анализа, а также возможности проведения предупреждающих и корректирующих действий.

Улучшение процессов.

Стандарты ИСО 9000:2000 года в отличие от стандартов старой версии про- низаны необходимостью улучшения качества, как важнейшего фактора конкурен- тоспособности продукции. Более того, стандарт ИСО 9004:2000 полностью посвящен проблемам улучшения качества.

В сочетании с процессным подходом эти факторы придают новой версии стандартов динамичность и гибкость в выборе методов совершенст вования продукции и процессов предприятия.

Специфика этапа «улучшение качества процессов» в том, что в этом процес- се нет готовых рекомендаций по улучшению. Каждая новая проблема не похожа на предыдущую проблему и требует своего подхода к ее решению. Именно процессы улучшения определяют сегодня, кто успешнее работает в рынке, чья продукция является конкурентоспособной.

Это и определило введение разделов в настоящем пособии по улучшению качества процессов.

8. УЛУЧШ ЕНИЕ ПРОЦЕССОВ По сегодняшним меркам менеджмента качест ва улучшение процессов явля- ется неотъемлемым этапом управления процессами.

Актуальность проблемы улучшения качества процессов может быть вызва- на несколькими причинами:

а) выявление и искоренение причин и последствий брака, б) проведение профилактических работ по предупреждению дефектов и отклонений с целью профилактики брака, в) постоянное улу чше ние процессов с целью непрерывного повышения конкурентоспособности продукции и организации.

Разберем каждую из перечисленных причин актуальности и необходимости улучшения процессов.

а) Выявление и искоренение причин брака продукции и процессов.

Проблема искоренения брака в производстве продукции может иметь времен- ный характер, когда идет приработка производственных, и особенно технологи- ческих, систем к началу выпуска продукции. Проблема усугубляется, если в серийное производство пошло изделие, не прошедшее полной конструкторской отработки. Тогда увеличивается номенклатура причин брака и объем исследова- ний по выявлению и искоренению конструктивных и технологических причин.

Учитывая, что брак (или отклонение от технической документации) — нали- цо, алгоритм выявления причин брака значительно упрощается (рис. 31).

Из алгоритма видно, что технология выявления и устранения причин брака имеет два напряженных этапа:

- подтверждение правильности версии о причине брака, - подтверждение правильности мероприятий по искоренению брака.

Эти два напряженных момента связаны с тем, что на этих этапах присутст- вует творческий элемент решения проблемы, связанный с определенной долей вероятности правильности решения.

На остальных этапах технология (алгоритма) используются методы, кото- рые основаны на детерминированных факторах, то есть имеющие однозначное решение.

Рассмотрим эти ме тоды (или инструменты, ка к их принято называть в Японии).

На этапе «Анализ причин брака» применяются следующие, достаточно рас- пространенные в практике предприятий методы:

- диаграмма причин и результатов (диаграмма Исикавы);

- диаграмма связей (график связей);

- анализ коренной причины («Пять почему»).

Краткие описания методов будут приведены ниже, после рассмотрения других вариантов проблемы улучшения качества процессов, та к как одни и те же методы применяются практически во всех вариантах.

Рис. 31. Алгоритм выявления и искоренения причин брака (отклонений) На этапе «Выбор основной версии причины брака» производится генера- ция идей по возможной причине брака. Как правило, такая генерация проводит- ся коллективно, с целью психологической активизации творчества. Для повы- шения эффективности генерации идей разработаны методологические подходы к регламенту проведения и обобщения результатов таких коллективных обсуж- дений проблемы, которые помогают быстрее прийти к цели - выделение версий причин брака. Такие методологические подходы называются методами «мозго- вого штурма», или «мозговой ата кой». Есть и другие, менее известные на практике методы генерации идей:



- диаграмма сродства, - древовидная диаграмма, - матричная диаграмма, - метод «Бритва Оккама».

Когда выясняется, что выбранная версия причины брака не верна, цикл «анализа причин» и «выбор версии» повторяются.

После выявления основной причины брака разрабатываются мероприятия по устранению этой причины. В меньшей степени, чем на этапе «Выбор вер- сии», но и здесь возможны недостаточно эффективные и даже ошибочные мероприятия, которые или не искореняют причину брака, или приводят только к сокращению вероятности брака. На этом этапе («разработка мероприятий») так же, как и при выборе версии, используются методы «мозгового штурма».

На последнем этапе «Внедрение мероприятий» применяются следующие методы:

- стрелочная диаграмма, - анализ поля сил, - логическая диаграмма.

Очевидно, что в принятые мероприятия войдут и шаги по корректировке технологической документации.

б) Предупреждение и проф илактика брака (отклонений). Работы по профилактике брака можно проводить как до начала производства продукции, так и после.

В первом случае профилактика брака называется процессом идентифика- ции рисковых событий - установление возможных мест возникновения брака или отказа в планируемом технологическом процессе [15]. Для выявления рисковых событий разработан метод FMEA-процесс, где FMEA (failure modes and effects analysis) - метод анализа причин и последствий отказов. Метод используется для:

- систематичес кого выявления всех вероятных отклонений в разработан- ном технологическом процессе, - оценивания последствий отклонений для потребителя, - определения возможных причин отклонений, - анализа мер по предупреждению отклонений.

В результате анализа документации о процессе определяются потенциаль- ные дефекты, потенциальные причины дефектов, потенциальные последствия дефектов для потребителей, возможности контроля появления дефектов, пара- метры тяжести последствий (Е), параметры частоты возникновения дефек- та (А), параметры вероятности обнаружения дефекта (В). Решение о целесо- образности дальнейшего исследования качества процесса определяется величи- ной риска (R), который оценивается в баллах (от 1 до 10) по каждому параметру.

Если суммарный риск (R = ЕАВ) не превышает 60 баллов, то процесс (или элемент процесса) считается нормальным. Если суммарный риск больше, то разрабатываются мероприятия по исследованию качества данного процесса или операции.

После начала производства продукции профилактика дефектов (брака) про- водится путем систематического наблюдения за ходом и результатами процесса.

Этот раздел по предупреждению и профилактике брака называют также регули- рование процессов статистическими методами.

Технологию процесса профилактики можно отразить алгоритмом управле- ния процессом на основе предупреждающих факторов (рис. 32).

Естественный ход (контролируемые показатели) процесса через определен- ные промежутки времени (чаще всего ежедневно) фиксируется на контрольной карте и/или в контрольных листках.

Контрольная карта является практически идеальным инструментом оцен- ки хода процесса, так ка к содержит несколько специфических условий про- цесса, нарушение которых информирует персонал о наличии предупреждаю- щих факторов. К этим специфическим условиям относятся:

- выход значения измеряемого параметра (по казат еля) за пределы кон- трольных границ, - наличие тренда (дрейфа) значений, - наличие серии значений, - приближение значений к контрольным границам.

Выход значений параметра за пределы контрольных границ означает, что процесс не отлажен (не отрегулирован). Если имеют место разовые выходы, то, возможно, это случайные отклонения, вызванные специальными причинами, то есть не связанными с элемента ми т ехнологической сист емы. Если при этом не зафиксированы отклонения от документации, то процесс ко нтролируе- мый, а если имеет место отклонение от документации, то процесс неконтроли- руемый.

Нарушение остальных специальных условий означает так же, что процесс находится в неустойчивом состоянии, т. е. не регулируемый. Выявление в процессе предупреждающих факторов запускает алгоритм исследования причи- ны их возникновения и последующего устранения (рис. 32). Отметим, что если процесс неконтролируемый, то он исследуется по пункту а).

Контрольный листок - это специальный бланк, предназначенный для фик- сации информации о процессе с целью облегчения ее сбора и упорядочения для последующей обработки. Типы контрольных листков:

- для регистрации видов дефектов, - для выявления признаков причин дефектов, - для локализации дефектов, - для регистрации распределения измеряемого параметра.

Алгоритм процесса профилактики состоит из двух ветвей, в основе которых лежат методы фиксации («сбора») информации (контрольные листки и кон- трольные карты). В каждой из ветвей имеются этапы «анализ», «выбор версии причины» и «разработка мероприятий по устранению причин». Этап «внедрение мероприятий» соответствует проведению корректирующих действий и измене- нию документации. На этих этапах используются те же методы, что и в пункте а) на аналогичных этапах.





Рис. 32. Алгоритм исследования причин дефектов и отклонений [36] Однако на этапе «анализа информации о процессе» появляются новые ме- тоды (инструменты):

- диаграмма Парето, - гистограмма, - стратификация данных, - диаграмма рассеяния.

Следует обратить вынимание на то, что алгоритм (рис. 32) разработан толь- ко с использованием семи простых статистических методов: контрольный листок; диаграмма Парето; гистограмма; стратификация данных; диаграмма рассеивания; диаграмма причин и результатов; контрольная карта.

в) Постоянное улучшение. Системное, а самое главное, непрерывное улуч- шение качества процессов, в котором задействован не один работник, а весь коллектив организации, требует организационно-методического воздействия, которое направлено не только на улучшение творческого состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя. Практика TQM показала, что непрерывное многолетнее совершенствование качества может привести к выдающи мся результатам. Так, для японской экономики последних десятилетий присущ принцип поиска в управлении качеством новых методов, учитывающих изменение условий в экономике и обществе.

Впервые обоснование концепции непрерывного совершенствования каче- ства дал В. Шухарт в виде замкнутого цикла. Развитие идей Шухарта амери- канским ученым Э. Демингом привело к созданию цикла PDCA, который расшифровывается ка к Plan -Do - Check - Act (планируй - выполняй - проверяй - корректируй), называемого в литературе циклом Шухарта-Деминга (рис. 33).

В современной литературе имеется много модификаций этого цикла, но суть непрерывного улучшения за счет последовательных действий от идеи до внедрения остается неизменной.

Рис. 33. Цикл Шухарта-Деминга Каким же образом организовать эту последовательность 1. Создание системы постоянного улучшения качества процессов.

В соответствии с рекомендациями ИСО 9000:2000 желательно вовлечь в эту деятельность всех работников предприятия. Вместе с этим можно выделить ряд лиц и коллективов, для которых постоянное улучшение качества процессов является практически неотъемлемой частью их повседневной деятельности:

- конструкторский персонал, осуществляющий авторский надзор за веде- нием и изменением конструкторской документации по конкретной выпускае- мой продукции, - технологический персонал, отвечающий за ведение технологической до- кументации по конкретной выпускаемой продукции, - контрольный персонал, занятый в реализации конкретных процессов, - инженерный и мастерский состав основного производства, - кружки качества в цехах и отделах, - «горизонтальные» творческие бригады, - межфункциональные творческие бригады, - заводской актив рационализаторов и изобретателей, - высококвалифицированные рабочие и наладчики оборудования.

На наш взгляд координацию работ по улучшению качества процессов надо возложить на менеджеров по качеству конкретных видов продукции.

2. Выбор тематики работ по улучшению качества процессов.

Уже сама постановка проблемы исследований, определение задач и объек- тов исследований является творческой деятельностью, которую необходимо планировать и обеспечивать необходимыми ресурсами.

Постановка проблемы исследований является стратегической задачей как миниму м на год вп еред. Все перечисленные вы ше коллективы (бригады, кружки, отдельные группы), конечно, должны работать по конкретной тематике (объектам исследования), а основные направления творческой деятельности должно определить руководство предприятия. Для этого желательно создать команду специалистов из функциональных отделов и производственных под- разделений, которая с использованием методологии «мозгового штурма» должна выявить главные проблемы, решение которых позволит значительно повысить эффективность и результативность работы предприятия, и предста- вить их его руководству. В этом случае решение проблемы повышения качества процессов будет одним из возможных приоритетных направлений деятельности.

Попробуем смоделировать работу команды по решению проблем. Посколь- ку нас интересует улучшение качества процессов, то прежде всего выделим главные факторы, влияющие на изменение качества процессов:

- повышение квалификации работников, - снижение дефектности, - улучшение метрологического обеспечения качества, - изменение структуры процессов, - улучшение методов контроля процессов, - улучшение менеджмента процессов, - внедрение новых стимулов мотивации к качеству работы и др.

Преимущество работы в команде заключается в том, что, обсуждая эту про- блему коллективно, можно было найти еще несколько важных факторов, которые, на первый взгляд, находятся в тени.

3. Выбор факторов.

Для этого необходимо определить критерии приоритетности по решению проблемы, которая связана с конкре тным фактором. Критериями могут быть:

величина дефектности продукции, минимизация затрат, величина прибыли, снижение численности персонала и др. Выбор фактора можно решить голосова- нием в команде. Пусть большинство выбрало такой фактор, который приводит к наименьши м затратам при решении проблем. Но при экономическом обосно- вании оказалось, что решение этой проблемы не приведет к необходимому увеличению доходов предприятия (затраты на решение проблемы больше, чем доходы от внедрения).

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 9 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.