WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 15 |

г) Метод счетных карт. Ориентирован на определение индикаторов или по казателей ряда компонент нематериальных активов. Индикаторы или указатели могут быть представлены или как численные счетные карты, или в графическом виде.

д) Методы управления нематериальными активами Способы управления знаниями не отличаются от способов управления любыми другими активами. Процессы управления знаниями могут быть конкретными и специфическими для отдельных компаний. В упрощенной форме процессы (методы) представляют собой последовательность общих принципов, используемых некоторыми коммерческими банками для оценки интеллектуального капитала организаций, которым они намериваются представить займы. Процесс оценки, применяемый банком, дает возможность определить, насколько знания, которыми обладает заемщик, ценны для рынка, на котором он планирует осуществлять свою деятельность. Все эти процессы управления знаниями концентрируют внимание на специфических видах деятельности, которые должны привести к определенным результатам - пополнению, росту или сокращению базы знаний.

Процесс управления интеллектуальными активами компании «Dow Chemical» приведен на рис. 10 [21].

Рис.10. Процесс (метод) управления интеллектуальными активами компании Dow Chemical Этап 1 - портфель интеллектуальных активов. В качестве активов выступают патенты, торговые марки, технические ноу-хау и т. д. Составление портфеля гарантирует, что все существующие активы будут учтены.

Этап 2 - классификация активов. Осуществляется по двум критериям: стоимости или потенциальной стоимости. Выделяются три категории стоимости и вводится временной фактор использования. Две категории стоимости представляют потоки внутри организации, а третья - движение активов из компании во внешнюю среду. Информация, касающаяся активов, вводится в базу данных.

Этап 3 - стратегия. Этот этап свидетельствует о том, что в деловую стратегию компании введены интеллектуальные активы.

Этап 4 — определение стоимости. Включает в себя определенную методологию расчета стоимости. Активам присваивается денежная стоимость.

Этап 5 - оценка деловых сведений и технологий. Активы оцениваются с точки зрения возможности их использования в конкурентной борьбе. Рассматриваются варианты использования аналогичных активов конкурентами для производства нового продукта.

Этап 6 - инвестирование. В рамках этого этапа решается вопрос, что для компании выгоднее - приобретать интеллектуальные активы извне или вкладывать средства в развитие собственных.

Различие между терминами «измерение» и «оценка стоимости» не всегда четко просматривается. Большинство считает, что это тождественные понятия, а аналитики, экономисты и бухгалтеры считают, что «измерение» - часть процесса мониторинга деятельности, в то время как «оценка стоимости» - определение размера ожидаемого потока наличных средств от актива или группы активов, которые существуют в данный момент или ожидаются.

Измерения используются для описания положения, в котором находится организация в определенный момент времени путем соотношения количества использованных ресурсов и произведенной продукции.

В последние годы экономисты больше оперируют термином «оценка стоимости», когда управление знаниями попало в сферу интересов менеджеров высшего звена, которые, в конечном счете, должны четко видеть, как управление знаниями рождает финансовую стоимость.

Измерители, применяемые сегодня в области управления знаниями, пытаются воспроизвести картину того, как организация создает, пополняет и использует базу активов. Среди таких измерителей:

процент от продаж нового продукта, число лиц с высшим образованием, время действия на рынке, текучесть кадров, доход от одного работника, доля новых работников, доля лояльных клиентов, число генерированных идей.

В дополнение к количественным показателям появилось значительное число качественных показателей. Например, удовлетворение служащего и клиента.

Примеры показателей, используемых для оценки интеллектуальных активов, приведены в табл. 9.

Таблица Показатели использования знаний Измерения Статистическая Ключевые Достигнутые цели информация показатели организации Человеческие Размер и состав штата Влияние политики в Результаты управресурсы области управления работников ления человеческими знаниями ресурсами Стаж работы Уровень Процент работников, Удовлетворение раобразования Затраты планирующих даль- ботников Текучесть на обучение нейший карьерный кадров Добавленная рост Число дней, стоимость на одного затраченных на работника обучение одного работника Издержки на обучение одного работника Клиенты Размер и состав клиент-, Влияние взаимоотно- Результаты управской базы шений между органи- ления связями с клизациями и клиентами ентами Распределение оборота Число клиентов на Удовлетворение клипо рынкам и процентам одного работника ента Процент продаж Расходы на маркетинг Маркетинговые рас- от повторных покупок ходы как процент от Процент постоянных продаж клиентов Административные расходы как процент от продаж Технологии Описание возможностей Влияние инфра- Результаты испольИТ структуры ИТ зования ИТ Число компьютеров, Компьютерная граРасходы на ИТ Число приходящихся на од- мотность внешних и внутренних ного работника пользователей ИТ Расходы на ИТ, приходящиеся на одного работника Бизнес- Описание инвестиционных Продуктивность Результаты управпроцессы вложений в процесс процесса ления процессами Издержки на процесс Продолжительность Процент ошибок Человеческие ресурсы, за- процесса Цикл Качество продукции действованные в процессе развития нового Репутация компании Инвестиции в исследова- продукта Срок жизни ния, развитие и инфра- нового продукта или структуру бизнеса на рынке 2.7. Утилизация знаний Знания, как и другие материальные активы, требуют затрат на поддержание их стоимости, а их использование подчиняется закону убывающей отдачи по мере того, как меняется экономическая среда и появляются новые возможности [21]. В организации рано или поздно появляются как ненужные знания, так и знания, затраты на поддержание которых не окупаются.



Традиционные решения, касающиеся ликвидации знаний, включают следующие моменты:

- продажа, лицензирование или передача патента на безвозмездной осно ве, - свертывание или продажа бизнеса, не вписывающегося в общую орга низационную культуру, - устранение функции или операционного процесса, - завершение программы обучения, - переквалификация, перемещение или увольнение индивидуумов с ус таревшими или неподходящими знаниями, - замена или модернизация систем информационных технологий, - расторжение партнерских соглашений, альянсов и контрактов, - конверсия производства.

Организация должна осознавать, что, отбросив знания, которые не отвечают ее стратегическим целям, она только выиграет. Ликвидация ненужных знаний освобождает время и ресурсы, появляются возможнос ти использовать их для роста и поддержания стратегически важных знаний.

Ликвидация знаний - это один из -этапов процесса управления знаниями, и по сравнению с другими этапами он в наибольшей степени переносит нас в будущее, в котором нужны новые знания, а старые знания будут тормозом и напрасной тратой средств и времени.

Для того чтобы ликвидировать знания, не создавая стресса для самой организации, руководители должны уметь представлять себе непрерывный поток знаний, пос тупающих в организацию, проходящих через нее и исходящих из нее. Нельзя фокусировать внимание на каком-то отдельном участке потока, необходимо рассматривать весь поток в целом. В процессе принятия решений о приобретении или ликвидации знаний компания с талкивается со следующими проблемами:

- воздерживаться от приобретения ненужных знаний, - проверять перед приобретением новых знаний их эффективнос ть, - своевременно обнаруживать утечку ресурсов, связанных со знаниями, - при конверсии знаний грамотно распорядиться с ликвидацией знаний.

Ликвидация знаний - это не только избавление от накопленных ненужных знаний, но и неприобретение новых ненужных знаний. Всякое приобретение новых знаний должно с толь же серьезно рассматриваться, как и затаривание складов материалами. Компании необходимо приобретать в основном те знания, которые нужны для стратегических целей.

Воздержанность от приобретения знаний способствует развитию более созерцательного и тщательного взвешенного подхода к деятельности. Это - стратегический аналог этапа «изучение» в потоке процессов управления знаниями.

Таким образом, воздержаннос ть от «бесшабашного» приобретения знаний - новая грань процесса управления знаниями. Но это не значит, что не надо вообще приобретать новые знания. Различают две формы знаний: те, которые можно использовать с выгодой для компании длительное время, и те, время использования которых ограничено.

Если компания решается сосредоточиться на первом виде знаний, ее руководители должны четко представлять, как с его помощью создается и используется стоимос ть, а также понимать, каким образом подобраться к источникам этих знаний. Такая позиция особенно значима для компаний, постоянно занятых поиском решений для своего бизнеса или компании с угрожающе большими перспективными затратами на новый бизнес. Эти компании должны особенно тщательно рассчитать баланс затрат и доходов от новых знаний. В таких случаях второй вид использования новых знаний имеет значительной меньший риск для компании, но и меньший возможный доход.

Приобретение новых знаний без существенных затрат возможно, если компания вступает в стратегические союзы или альянсы. Вс тупление в альянс для компании означает ус транение слабых мест в межорганизационных отношениях, тем самым, создавая новые пути прирос та собственности. Стратегические альянсы - также способ экспериментировать с формами знаний, не требующих их непосредственного приобретения.

Компания может направить технического эксперта в организацию поставщика, чтобы определить, нужно ли им развивать те или иные квалификации.

Компания может также работать через третье лицо, например исследовательский консорциум, объединяющий знания группы компаний так, чтобы коллективная база знаний могла использоваться для оживления всей отрасли. Наконец, компания может развивать партнёрские отношения на основе общей деятельнос ти, что позволяет ей использовать знания партеров и совместно выходить на рынок.

Конверсия производства для любой компании - это переход не только на новую продукцию, но и новые знания. Конверсия требует перемещения работников, а значит, потери интеллектуальных ресурсов. В этих условия надо искать возможнос ть применения накопленных знаний не только в своей компании, но и в других.

Преобразование знания требует, чтобы компании обладали определенным видением, позволяющим увидеть истинный потенциал создания собс твенности, которым обладает знание. Если знание обладает небольшим потенциалом создания собственнос ти, то его желательно или переместить за пределы компании, или утилизировать.

Большинство организаций хранят, знания, которые для них уже бесполезны, пока какое-то событие вне организации не зас тавит ее от них избавиться.





Отчас ти это связано с тем, что стоимость сохранения таких знаний - это альтернативные издержки. Как известно, компании обычно не уделяют внимания тому, что они не делают, поскольку их основные заботы сосредоточены в сфере того, что они делают.

Знания, которые не создают заметной стоимости, являются причиной утечки ресурсов, поскольку надо затрачивать определенные средства на их поддержание. Однако сложно эту утечку обнаружить, что приводит к издержкам.

Когда организация отказываетс я от некоторой специфической функции, это в действительности означает, что некоторые формы знаний вносят незначительный вклад в ее базу знаний. Можно, как выход, утилизировать ненужные знания. Однако правильный выбор партнера, который взял бы на себя выполнение этой функции, является важным моментом сохранить стоимос ть, приносящую переданными знаниями.

Каждая организация должна понять, что поддержание той или иной час ти базы знаний - сложная задача. Поддержка знаний, не приносящих собственности, - пустая трата средств и времени. Сегодня, в период глобализации экономики, характеризующейся быс трыми изменениями, умение выявить знания, от которых надо отказаться, жизненно важная проблема для всех организаций.

3. ПРИОБРЕТЕНИЕ И ГЕНЕРАЦИЯ НОВОГО ЗНАНИЯ 3.1. Свобода в реализации идей Осуществляя функцию управления знаниями, важно создавать условия для непрерывного и свободного получения нового знания.

Не все люди являются творческими личнос тями или не считают себя способными к творчес тву. Но все хотят быть в своих дейс твиях независимыми, свободными, раскрепощенными. Свобода дейс твий открывает новые горизонты для новых достижений.

Чтобы стать свободным, каждый работник компании не просто должен себя почувствовать раскрепощенным, но также быть готов нарушить заведенные правила и установки, суметь заглянуть за рамки повседневной деятельности для того, чтобы иметь возможность «поиграть» с новыми людьми в новые идеи.

Чем больше людей высказывает собственное мнение, тем труднее распознать действительно хорошие идеи среди множес тва тривиальных или неверных мнений. Компания должна найти стимулы для того, чтобы ее работники, занимающиеся обработкой информации и выявлением наиболее правильных решений, непрерывно наращивали долю хороших идей. Когда «игра» ведется всерьез, резко возрастает число сумасбродных идей, но одновременно расширяются и возможности для прорыва в той или иной области знаний.

Когда люди раскрепощаются и начинают мыслить свободно, их видение организационной структуры меняется: они переходят от «плоскостного» видения к «объемному». И мир становитс я другим. Но чтобы открыть этот новый мир и все многообразие возможностей, которые там таятся, компании предс тоит решить ряд задач:

- научиться ценить вклад каждого работника организации, - выделять время, место и условия для проведения игр и экспериментов.

Научиться ценить вклад каждого сотрудника компании и поощрять его активность не так просто, как провозгласить этот принцип. С чем сравнивать весомость вклада каждого сотрудника Например, с вкладом президента компании В подавляющем числе случаев ответ будет отрицательным, но некоторые идеи сотрудников будут стоить во много выше зарплаты президента.

Некоторые западные компании проводят творческие конкурсы под названием «Наиболее полное удовлетворение потребнос тей клиентов». Конкурс имеет несколько целей:

- выявить творческие возможности сотрудников, - активизировать интеллектуальную деятельность коллектива компании, - поощрить победителей и тем самым стимулировать остальных к умст венной деятельности.

Если в ходе производственной деятельности у работников часто возникают идеи, то можно говорить о развитии «корпоративной предпринимательской культуры». Можно согласиться с таким заявлением одного из вице-президентов американской компании «Motorola» Д. Николсона: «Мы пытаемся вовлечь в этот (творческий) процесс каждого, потому что творчество нельзя планировать.

Мы не знаем, у кого возникнет новая интересная идея. Но мы убеждены, что для того, чтобы получить удачные идеи, мы должны получать любые идеи хорошие, плохие и очень плохие. Для того чтобы не загубить хорошие идеи, мы должны дать нашим сотрудникам возможность фантазировать».

Есть еще один дейс твенный метод выразить признание заслуг отдельных работников компании: отметить достижения и имена работников в истории компании на специальном стенде или музее компании. Это должны быть не только выдающиеся руководители, но и простые работники.

Сегодня во многих организациях в моде следующая фраза: «уметь нестандартно мыслить». Научиться нес тандартно мыслить сложно именно потому, что все, что касается эффективности труда, уже давно разложено по полочкам.

Если бы все и всегда действовали с трого по правилам, то немногим компаниям удалось бы извлечь из такой деятельности прибыль.

Чтобы решить начать мыслить нестандартно, нужно, прежде всего, выделить время и пространство для проведения экспериментов, в ходе которых будут высказываться творческие, а подчас удивительные и странные идеи. Подобные эксперименты не должны мешать работе компании до тех пор, пока действительно не потребуется вносить изменения в ее функционирование.

Практика показала, что наиболее продуктивно работают «мозги» в игровой обстановке в условиях с толкновения различных мнений и идей. Очень важно найти лидера команды, от которого будет зависеть психологическая активизация творчес тва. Более подробно вопрос создания требуемых условий для активизации мыслительной деятельнос ти будет рассмотрен ниже.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 15 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.