WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 15 |

Так фирма «Hewlett - Packard» нашла удачное решение для реализации системы вознаграждения: была установлена система микровыплат, которые при любом обращении к информации, помещенной в базу данных тем или иным работником, автоматически направляется на счет отдела, где тот работает. Так как подобная система ориентирована на спрос, то вознаграждается не каждая информация, а только та, которая действительно имеет ценность [21].

Ни одна компания не признает, что целенаправленно ставит препоны более тесному сотрудничеству в коллективе, и, тем не менее, в различных отделах и структурах компании это происходит сплошь и рядом. Как правило, подразделения или группы раздирает внутренняя конкуренция за ресурсы, которые в рамках установленных правил могут легко ускользнуть из рук, если команды станут обмениваться идеями или информацией.

Руководство пытается найти баланс между поддержкой агрессивной инициативы, которая рискует привести к внутриорганизационной конкуренции и распаду коллектива на соревнующиеся группировки, и поощрением совместного накопления знаний, когда работники готовы делиться опытом. Для многих фирм уже стало ясно, что добиться экономии средств за счет более широкого обмена знаниями совершенно не реально, когда различные подразделения находятся в положении соревнующихся сторон, грызущихся из-за финансирования.

Еще больше трудностей возникает, если отдельные группы борются за одного и того же клиента. В этом случае они точно не будут делиться информацией. Каждая группа будет предлагать собственные услуги, что, в конечном счете, может подорвать репутацию фирмы.

Есть и другие способы мотивации к обмену знаниями. В организациях, где культивируется участие в обмене информацией, система стимулирования не ограничивается материальным вознаграждением. Стимулы в этом случае могут варьироваться от перспектив карьерного и профессионального роста до возможности быть больше на виду и пользоваться всеобщим признанием.

Так в компании «General Electric» руководство практикует следующий способ мотивации: если у какого-то работника появляется новая идея, то первое, что он должен сделать - поделиться ею с другими. А руководство компании, в свою очередь, выделяет тех, кто делится, заимствует и применяет лучшие предложения других подразделений.

Этот способ мотивации фирма начала применять, когда перешла на реализацию стратегии «Шесть сигм», связанной с улучшением качества продукции путем использования идей, направленных на снижение вариабельности производственных процессов. Следует отметить, что внедрение в производство «Шесть сигм» позволило фирме получить многомиллионную (в долларах) прибыль, которая «пролилась» и на тех работников, кто был в свое время выделен.

На формирование корпоративной культуры по совместному использованию знаний уходят годы. Если компании трудно преодолевать внутриорганизационные барьеры, связанные с конкуренцией подразделений, то стоит ознакомиться с новой формой сотрудничества, получившей развитие в деловой сфере - «соконкуренция». Это такая форма сотрудничества между конкурирующими субъектами, которая используется при проведении исследовательских и проектных работ, которые могут дать солидные дивиденды при реализации проекта. Очевидно, что наилучший результат может быть получен только при совместных, интеллектуальных усилиях всех сторон, как внутри организации, так и между организациями. Ни одной стороне не выгодно скрывать идеи, так как без реализации проекта они не будут никому не нужны, а при его претворении - будет получена прибыль, которая достанется всем участникам.

Поддержка процессов обмена (передачи) знаний Каждая организация должна выстроить систему, обеспечивающую организационно-техническую поддержку интеллектуального взаимодействия на всех уровнях организации. Что нужно для этого сделать Рассмотрим ряд мер:

- компания поощряет обмен практическими знаниями и секретами мас терства, - компания создает иерархию должностей, отвечающих за организацию совместного использования знаний, - компания выделяет работникам время и средства, чтобы они имели воз можность поделиться с компанией наиболее интересными идеями и лучшими результатами своей работы, - компания способствует расширению личных контактов работников внутри организации.

Во многих организациях общение между двумя и более работниками происходит по электронной почте. С целью расширения масштаба обмена знаниями в ряде компаний программа электронной почты снабжается дополнительными функциями: при нажатии экранной кнопки «Отправка почты» на панели инс трументов появляется запрос, не желает ли отправитель также переслать данную информацию на хранение в базу данных компании. При согласии работника информация обрабатывается, полезные материалы сортируются и снабжаются указателем. Таким образом, если работнику еще раз зададут тот же вопрос, то он может просто дать соответс твующую ссылку на электронный архив. Тем самым экономится время многих работников.

Еще один путь экономии времени - разгрузить работников от непрофильной деятельности. Для этого в некоторых фирмах созданы должнос ти в сфере управления знаниями так называемых информационных экспертов, или «стюардов», эффективнос ть работы которых тем выше, чем меньше на них возложено административных обязанностей.

При этом формируется трехуровневая с труктура управления знаниями: на первом уровне находится координатор знаний (информационный координатор), на втором - непосредственно менеджер знаний (информационный менеджер), а на третьем уровне - эксперт знаний (информационный эксперт, или «стюард») (рис.9).



Рис. 9. Распределение обязанностей, обеспечивающее поступление максимального объема экспертной информации Введение «стюарда» позволяет сконцентрировать на нем разбор и анализ общедоступных материалов, поступающих в корпоративную базу данных. Тем самым компания освобождает высококвалифицированных специалистов от затрат времени на распрос транение своих материалов для общего пользования через локальную сеть.

Полезные знания циркулируют внутри организации в двух формах: логикотеоретической (открытой) и интуитивно-практической (скрытой). В первом случае знания могут быть переданы вербально в виде текста или графического изображения, во втором случае - знание не поддается логическому описанию, о нем нельзя «рассказать».

Обеспечить обмен логико-теоретическими знаниями относительно просто.

Поэтому менеджеры знаний делают акцент на накоплении и передаче именно данного вида информации. Однако при этом ос таетс я невос требованным колоссальный объем интуитивно-практических знаний, которые играют более важную роль для дос тижения стратегических целей организации. Наилучшим средством передачи скрытого опыта и мастерства является непосредственное общение между работниками, а не база данных.

Умение извлекать информацию - целенаправленно задавать вопросы, докапываться до сути проблем, делать правильные выводы из полученных ответов, определять общие темы и тенденции - является ценным профессиональным качеством для работников любой организации, эти навыки следует культивировать. К сожалению, не во всех организациях есть в необходимых количествах такие специалисты.

В процессе управления потоками знаний важно не только обеспечить доступ к знаниям через компьютерную сеть, но и установить связи между самими служащими. Чем больше связей существует между работниками организации, тем выше вероятнос ть того, что между ними начнутся интенсивно циркулировать знания. Наилучшими способами расширения «сети» внутриорганизационных связей между работниками являются те, без применения которых эти связи не могли бы возникнуть:

- наставник. Когда опытный специалист и молодой работник общаются, обмениваясь взглядами и опытом, они открывают друг для друга окно в иной мир. Часто в результате сотрудничес тва двух таких людей с различным опытом и предысторией завязываются самые неожиданные знакомства, способствую щие интенсификации обмена потока знаний между людьми;

- творческий отпуск. Во многих компаниях вводят сис тему «творческие отпуска», во время которых специалис ты работают в сферах, не имеющих пря мого отношения к их постоянной работе. Такое переключение на иной род за нятий является дополнительным стимулом к самосовершенствованию, работа в другой области способствует установлению новых полезных знакомс тв и свя зей, расширяющих личную «сеть» работников;

- программы обмена и стажировки. Извес тно, что общение и работа в другом коллективе способствует разрушению привычных стереотипов и пред ставлений о «наших» и «не наших». При этом происходит стремительное рас ширение и укрепление связей между представителями различных подразделе ний или организаций и обмен знаниями сразу выходит на иной качественный уровень;

- временные группы. Совмес тная работа над каким-то проектом предста вителей различных организационных с труктур в течение даже короткого пе риода времени помогает сделать внутренние границы в организации более про зрачными;

- тренинговые программы. Обучение в группах, особенно в виде тренин гов, а также семинары, мастер-классы являются эффективными формами об щения и средством сближения между людьми;

- неформальные совещания. Практика показала, что у совещания ес ть од но важное преимущес тво - они дают возможнос ть людям встретитьс я лично.

Неформальные совещания отличаются от формальных (официальных) большей демократичностью и открытостью, где можно в равной степени выслушать мнения и начальников, и подчиненных, а также высказать самые смелые и «нелепые» идеи.

Трансферт знаний Считается, что каждая успевающая организация должна применять пять видов трансферта (передачи) знаний:

- последовательный, - дальний, - ближний, - стратегический, - экспертный.

Каждый из этих видов имеет свои закономерности и правила осуществления, придерживаться которых необходимо, если организация хочет обеспечить эффективность этих процессов.

Что же стоит за передачей знаний организациям или их подразделениям Прежде чем передавать другой организации знания, надо знать, что же эта организация знает, а, вернее сказать, - не знает. Это, отнюдь, не тривиальная проблема. Для передачи знаний существует, по крайней мере, четыре препятствия. Главное из них — незнание того, что же действительно принимающая организация не знает. Три других препятствия:

- абсорбционная способность организации к приобретению знаний, - недостаток эффективных отношений в организации, - скорость передачи знаний.

Для устранения этих недостатков применяются концепции внутреннего и внешнего «бенчмаркинга».

Не менее важная, чем трансферт знаний, проблема обеспечения доступа к знаниям, находящимся за пределами компании. И сегодня, и в прошлые годы получение актуальных знаний извне было в центре внимания и забот руководителей компании.

Еще Э. Деминг говорил, что самая важная информация, как правило, приходит в компанию извне. При этом основными носителями этой информации считались потребители и конкуренты. Что касается информации о деятельности конкурентов, то здесь имеются серьезные подвижки, получившие известность еще в последней четверти 20-го века, связанные с таким эффективным «инструментом» познания, как «бенчмаркинг». В последние годы быстро развивается одна из его разновидностей - «партнерский бенчмаркинг». Что же касается потребителей, то «голос» потребителя - закон для производителя или поставщика.





Взаимовыгодные отношения между работниками и организацией Конкуренция вынуждает большинство компаний проводить сокращения численности персонала. Даже японские фирмы в конце прошлого столетия (впервые за последние 30-40 лет) в связи с ухудшением конъюнктуры были вынуждены пойти на серьезные сокращения. Эти сокращения очень беспокоят и волнуют работников. И если работник убежден, что компания стремится выжать из него максимальную выгоду, а потом просто выбросить на улицу, он вряд ли пойдет на сотрудничество и согласится делиться знаниями, именно которые гарантируют постоянную работу в этой организации.

В отношениях руководства компании и работников нужна «честная игра», которая предполагает формирование системы отношений на доверии друг к другу. «Честная игра» является обязательным условием реформ в компании, направленных на повышение производительности труда.

Современные подходы к внутриорганизационным отношениям основаны на том, что работники (особенно умственного труда) выступают в роли «внутреннего потребителя», на которого, так же как и на внешнего потребителя, должно «молиться» руководство компании. Работник умственного труда отличается от работника физического труда тем, что «средства производства» у него находятся в голове, ему не нужны станки и сборочные стенды, а компьютер у него есть и дома. Заменить работника умственного труда невозможно никаким роботом или компьютерной программой. Никто, кроме человека, не может генерировать новые идеи и создавать новые конструкции изделий.

Поэтому компания идет навстречу такому работнику и взамен его знаний и умений предлагает ему комфортные условия для работы, связанные с достаточным вознаграждением за труд, карьерным ростом, обогащением интересной работой и др. Тогда работник будет напрягать свой интеллект на решение задач и достижение целей компании. В этом и есть «честная игра», или «внутренний маркетинг».

Как правило, люди гордятся своими идеями и ценят их значительно выше, чем денежное вознаграждение. Многочисленные исследования показывают, что самым сильным стимулом к научной работе являются не деньги, а признание и благодарность коллектива.

Если раньше все новое, что создает работник, приписывалось предприятию, как его собственность, то в настоящее время заключается соглашение о долях автора и предприятия на интеллектуальную собственность. Только при этих условиях работники готовы направлять свои идеи в корпоративную базу данных или держать их открытыми на своих «сайтах» корпоративного сервера.

2.6. Измерение ценности интеллектуальных активов Проблема измерений всегда была одной из ключевых в теории управления.

Это касается и управления знаниями. Практика последних лет показала, что финансовая отчетность многих компаний и фирм не включает в себя ценности, приходящиеся на интеллектуальный капитал организации, который признается рынком, но не признается бухгалтерской отчетностью.

Большой проблемой является подбор измерителей ценности нематериальных активов. Так, например, компания «Celemi» использует качественные измерители ценности активов (табл. 8).

В то же время К. Румизен [20] предлагает другие способы измерения стоимости интеллектуальных активов:

Таблица Измеритель нематериальных активов Материальные Нематериальные активы активы Финансовый Клиенты Организация Работники капитал (внешняя (внутренняя (компетентность) структура) структура) Рост/ об- Рост капитала. Рост дохода. Клиенты, способст- Средний уровень новление Отношение чис- Клиенты, вующие росту профессиональной тых инвестиций повышающие организации. квалификации, в престиж Доходы от новых годах. Клиенты, организации продуктов повышающие компетенцию. Рост профессиональной квалификации.

Эксперты с высшим образованием Эфффек- Маржа на доход. Доход с Продвижение Добавленная тивность Чистый доход на одного административного стоимость одного собственный клиента персонала. Величина эксперта.

капитал. дохода, Добавленная Прибыль/ приходящегося на стоимость на одного Добавленная административный работника стоимость персонал Стабиль- Ликвидные Новые заказы. Текучесть админист- Текучесть экспертов.

ность резервы. Пять круп- ративного персонала. Стаж работы Неликвидные нейших кли- Стаж работы админи- экспертов в годах.

резервы ентов стративного персонала в Средний возраст всех годах. Доля новых работников в годах работников а) Метод прямого интеллектуального капитала. При этом определяются стоимость нематериальных активов, а затем оцениваются их отдельные ком поненты.

б) Метод капитализации рынка. Устанавливает разницу между рыночной капитализацией компаний и стоимостью ценных бумаг ее акционеров. Этот подход сфокусирован на стоимос ти компании, устанавливаемой рыночным пу тем и подверженной колебаниям.

в) Метод окупаемости активов. Фокусируется на средней величине дохо дов от нематериальных активов. Средние доходы компании за определенный пе риод до выплаты налогов делятся на среднюю величину нематериальных активов.

Результаты сравниваются со средним объемом продукции компании, а разница затем умножается на среднюю величину нематериальных активов. Последний результат является средним годовым доходом от нематериальных активов.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 15 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.