WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 15 |

В нас тоящее время можно считать доказанным, что не существует единого метода в виде заранее заданной последовательности шагов для эффективного решения всех типов задач. Однако следует признать, что интеграция или сочетание различных методов позволяют решить практически любые задачи, стоящие перед разработчиками. Но это требует подготовки специалистов, владеющих самыми различными методами творческого мышления, которые могли бы работать с разработчиками в одной команде в процессе создания или совершенствования продукции.

Как правило, решение чаще всего лежит на поверхности проблемы, его остается только «увидеть». Но, как показывает практика, требуется интеллектуальное напряжение целого коллектива, множественная интуиция, чтобы найти это решение и адаптировать его к ситуации.

Дальнейшее развитие инженерного творчества невозможно без применения компьютерных средств поддержки. В последнее время возможности методов поиска новых идей и решений были существенно расширены за счет создания интеллектуальных компьютерных систем, позволяющих с высокой производительностью находить нетривиальные решения по созданию новых или совершенствованию имеющихся продуктов, услуг и технологий.

К одному из таких средств компьютерной поддержки можно отнести «систему поиска нестандартных решений (Idea Finder)», которая позволяет в короткие сроки находить нестандартные решения сложных изобретательских задач, как в технике, так и в бизнесе. Система основана на психологии мышления человека, общих закономерностях развития систем и имеет уникальную базу данных на электронных носителях.

Несмотря на непрерывное приращение во времени интеллектуального потенциала, в мире постоянно ощущается острая нехватка «решателей» проблем, способных не только устранить отдельные недостатки, но и решать задачи в различных областях науки, техники и экономики. Одновременно необходимо отметить, что обучение основам инженерного творчества, навыкам решения творческих задач, в которых нет готовой постановки и неизвестен метод поиска и решений, в нашей стране находится на недопустимо низком уровне.

3.4. Личностные и организационные барьеры творчества Создание или генерация новых знаний для подавляющего большинства людей является достаточно редкой сферой деятельности, хотя в обыденной жизни мы, как правило, не замечаем, как случайно возникают оригинальные идеи, афоризмы, поговорки. Для российского менталитета юмор и сатира, в том числе в виде анекдотов, для понимания которых, а уж тем более придумывания, нужен живой ум, являются неотъемлемыми атрибутами жизни.

И, тем не менее, посадить работника за письменный стол и сказать ему: «придумывай новое», навряд ли приведет к успеху. Одно дело за столом, а другое - в компании друзей, в стычке интеллектов обостряются психологические факторы, и возникает искреннее желание быть не хуже других, которое напрягает ум к творческой работе.

Практика показала, что именно в коллективе, в столкновении идей, можно быстрее всего найти пути к решению проблемы. Надо только подобрать такой коллектив, который готов к умственному напряжению.

Многие люди, особенно специалисты, склонны к аналитическому мышлению. Они пытаются решить проблему логическим путем. Но, если в этой логике на пути к идее есть какой-то алгоритм, то его давно уже нашли бы и исследователи, и компьютерные программы. Как правило, логический путь отыскания нового не эффективен.

Дело в том, что при решении новой задачи мы невольно думаем о дополнительных условиях, которые ограничивают ее решение, хотя ни одно из этих ограничений не упоминается в условиях. Преобладает стереотип мышления, то есть к выявлению нового мы подходим с теми же ограничениями, что и при создании старого, обычного, которое можно решить или обосновать на базе известных постулатов и моделей. Ученые утверждают, что примерно 95% идей, рождающихся в голове, индивидуум отвергает сам в момент их возникновения, налагая на себя ограничения, что такая идея невозможна.

Так, например, Т. Эдисон, известный во всем мире изобретатель (хотя проучился в школе всего три месяца), перед тем как принять в свою фирму нового сотрудника, приглашал его домой отобедать. Если приглашенный брался за солонку, прежде чем попробовать на вкус предлагаемое блюдо, то Эдисон никогда не брал его на работу. Великому изобретателю не нужны были работники, чей образ жизни зависел от повседневных привычек.

В управленческой деятельности присутствует и такой момент, как оглядка на мнение начальника или стереотипы поведения сотрудников. В большинстве случаев выработанное работником решение будет таким, чтобы оно понравилось начальнику или коллективу. Гораздо меньше людей, способных отстаивать свою точку зрения, независимую от кого-то.

Как правило, если руководитель принимает решение, то можно быть уверенным, что ни одного альтернативного варианта он не предусматривал.

Попытка оспорить его решение подчиненными приводит к убеждению начальника, что он принял наилучшее решение. Так постепенно вырабатывается стереотип безошибочных решений руководителя. Проверить правильность решений трудно, так как при других решениях деятельность не проводилась.

В производстве много времени занимают различного рода «оперативки» и совещания. Стабильность среды, в которой принимаются решения, оказывает непосредственное влияние на творчество. В устойчивых организациях нет потребности в принятии творческих решений. Работники, как правило, сталкиваются с одними и теми же проблемами, которые достаточно часто на практике решались опытными специалистами. Поэтому новые, непроверенные решения не принимаются под лозунгом «Зачем нам нужны лишние хлопоты».



Стиль управления на предприятии во многом оказывает влияние на отношения в коллективе, психологический климат и на сам процесс творческого мышления. Стиль управления в организации должен стимулировать работников на творческую деятельность. На практике же работники чаще всего сталкиваются:

- с жестким контролем работы подчиненных, который мешает свободе творчества, - с атмосферой неуверенности людей в обстановке наказаний или штра фов за любой провал или неуспех, - с недостаточным участием подчиненных в процессах принятия реше ний.

Все эти и многочисленные другие барьеры на пути к творчеству не способствуют созданию раскрепощенной, творческой обстановки в организации, которая сегодня, как никогда, нужна отечественным предприятиям для успешной борьбы с конкурентами.

3.5. Формирование команды Существует большая номенклатура названий коллективов, которые образуются для решения проблем или генерирования идей: группы, команды, бригады, целевые группы, функциональные команды, команды улучшения, кружки качества, новаторские коллективы, творческие коллективы и др. Почти у каждого из перечисленных коллективов имеется своя специфика, но целевые задачи у них всех одинаковые - найти пути решения проблемы. Дадим обобщенное название такому коллективу - команда. В работе П. Сенге «Пятая дисциплина» [22] сформулировано восемь требований к командам, действующим по принципу самоорганизации:

- команда должна иметь свою миссию, поддерживаемую четкими целями, - цели должны быть важными для каждого члена команды, - команда должна иметь внутренние силы для достижения принятых це лей, - команда должна иметь или развить компетентность, отвечающую инте ресам достижения целей, - команда должна обеспечивать обратную связь - информацию от внеш ней среды, относящуюся к ее целям и степени их достижения, - команда должна быть в состоянии воспринять эту (внешнюю) инфор мацию и использовать ее для изменения своих действий, с тем чтобы достичь поставленных целей, - команда должна быть «оппортунис тической» и быть в состоянии опе режать неожиданные явления, - эффективная команда должна быть группой индивидуумов, которые ве рят в то, что они нужны друг другу для того, чтобы действовать успешно.

Команды могут создаваться на пос тоянной, временной или разовой основе.

В последнем случае команда расформировывается после выполнения поставленной перед ней задачи (или при неспособности ее выполнить). Команды, действующие на постоянной основе, могут переключаться в своей деятельности на те или иные задания, как только достигнуты цели предыдущей задачи.

Эффективность деятельнос ти команд, использующих приобретаемые знания, зависит от ряда факторов (технических, организационных, управленческих, культурных), а также от личностей, входящих в команду (их технических знаний, опыта, потребностей и способностей эффективно взаимодействовать друг с другом).

Перед тем как сформировать команду, руководство компании должно составить четкое представление о ее миссии и целях, о знаниях, получение которых увязывается со стратегией организации, состоянии исследований и технологий, а также коммерческих возможностях инновационной деятельнос ти. Цели можно уточнить и дополнить в процессе работы, но их постановка жизненно важна для поиска новых знаний.

Климат аудитории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий и новаторский потенциал, а также эффективнос ть команды. Здоровый климат характеризуется доверием, открытостью и духом дружеского соревнования.

В то же время скрытнос ть, недоверие и двусмысленная пос тановка вопросов - симптомы неэффективной команды, функционирование которой вряд ли сможет повысить уровень знаний в компании.

Опыт показывает, что решение сложной проблемы с привлечением знаний в различных областях обычно проходит путь от общих рассуждений к более частным. Вначале рассматривается какое-то множество возможных альтернатив, после чего выбирается одно или несколько функциональных решений, которым затем придается конкретный вид.

Трудно найти решение, когда проблема требует рассмотреть что-либо хорошо известное в совершенно новом аспекте. Традиционный подход к проблеме и игнорирование новых знаний блокирует путь другим подходам к решению проблем. Порой стереотипные решения затрудняют, а то и совсем исключают новые решения. Иногда правильное решение проблемы с тановится невозможным в результате того, что человек неосознанно принимает ошибочную предпосылку о якобы существующем ограничении рамок возможных решений.

Большую роль может сыграть лидер команды. Одной из самых важных черт, которой должен обладать лидер, - способность обеспечить благоприятные условия для взаимодействия между членами команды. Это одновременно жизненно важный фактор эффективности в деятельности команды.

Подбор членов команды определяется или направленностью тематики проблем, или объемами охвата проблем. Совсем необязательно выбирать членов команды только из своей компании. Специфика проблемы может потребовать знания специалиста в области, не охватываемой компанией. Не рекомендуется также приглашать на обсуждение скецтически настроенного начальника.

Согласно Р. Белбину [26] особое внимание при подборе команды надо обращать на возможности и способности участников. В своей теории управления коллективом автор различает девять ролей в команде (табл. И). Эти роли зависят от личных качеств, которые каждый член команды вносит в общую копилку. Важно, чтобы роли были распределены равномерно, с тем, чтобы соблюдался баланс между ролями людей и их работой в команде. Каждый должен также уяснить свою роль и роли других участников и согласиться с этим распределением.





Таблица Роли участников в команде Роль в команде Вклад в общую копилку Допустимые слабости 1 2 Генератор идей Мыслит творчески, оригинально, Пренебрегает мелочами, слишком обладает развитым воображением, погружен в свои мысли, чтобы решает сложные проблемы эффективно общаться Координатор Зрелый специалист, уверен в себе, Нередко считают, что он манипухороший руководитель. Разъ- лирует людьми и перекладывает на ясняет цели, ускоряет процесс других свою работу принятия решений Критик Мыслит трезво, отличается про- Недостаточно энергичен и не обницательностью, хороший стратег. ладает талантом вдохновлять других Видит все варианты, точно оценивает ситуацию Исполнитель Дисциплинирован, надежен, кон- Недостаточно гибок, медленно сервативен и эффективен. Пре- реагирует на появление новых вращает идеи в практические возможностей действия Завершитель Старателен, добросовестен, вол- Склонен к повышенной тревожнонуется за дело. Выискивает сти. Неохотно делится своими обяошибки и упущения. Всегда вы- занностями полняет работу в срок.

Исследователь Экстраверт, энтузиаст, коммуни- Склонен к излишнему оптимизму.

ресурсов кабелен. Ищет новые возможно- Когда проходит энтузиазм, быстро сти, налаживает контакты теряет интерес Формирователь Не боится сложных задач, активен. Любит провоцировать окружаюДля него, чем труднее, тем лучше. щих. Не считается с чувствами Энергично и смело преодолевает других людей препятствия Окончание табл. 2 Коллективист Всегда готов к сотрудничеству, Нерешителен в кризисных мягок, восприимчив и диплома- ситуациях тичен. Внимательно слушает, настроен конструктивно, избегает трений Специалист Нацелен на результат, любит Специалист узкого профиля, интесвое дело, трудолюбив, сам себе ресуется, как правило, только техставит задачи. Обладает редкими нической стороной дела знаниями и навыками Межличностное общение в команде Межличнос тное общение - один из важнейших аспектов командной работы, который выступает как связующее звено между различными составляющими командной культуры. К важнейшим навыкам межличнос тного общения можно отнести следующие умения:

- слушать партнера, - задавать вопросы, - использовать предложения других как основу собственных идей, - спорить конструктивно, - уточнять, - резюмировать, - вовлекать других, умение выражать признательность, - предос тавлять и получать информацию в порядке обратной связи, - конструктивно вести переговоры, - урегулировать конфликты.

Рассмотрим подробнее некоторые, наиболее важные для общения, умения.

Умение слушать - начало всей мудрости. Умение слушать - важнее, гораздо важнее, чем уметь говорить. Слушать и слышать - не одно и то же. Когда кто-то слушает, слова активно воспринимаются, фиксируются и обрабатываются в его мозгу и впоследствии используются. А когда кто-то слышит, слова просто фиксируются у него в голове, но с ними ничего не делается. Таким образом, «умение слушать» можно интерпретировать, как умение услышать, понять, запомнить и что-то с этим сделать. Из-за того, что кто-то не умеет хорошо слушать, ежегодно летят на ветер миллионы долларов, потому что приходят письма с ошибками, отменяются встречи, возникают трудовые конфликты и т. д.

Как надо слушать Когда кто-то высказывает свое мнение, молчите, смотрите человеку прямо в глаза, расслабьтесь и сконцентрируйтесь на том, что слышите. Дайте человеку возможность договорить, потому что о главном люди обычно сообщают под конец. Используйте время говорящего для обдумывания услышанного. Это возможно, так как слова «вылетают» со скоростью 125-слов в минуту, а мысли - 500 слов в минуту. Мы обрабатываем слова в уме со скоростью в четыре раза выше, чем говорим.

Умение использовать чужие предложения. Важно уметь, выслушав рациональное предложение партнера, усовершенствовать это предложение до какойто идеи, представляющей новое видение проблемы. Использовать и усовершенствовать чужие идеи - не плагиат, так как это - одно из условий проведения «мозгового штурма».

Умение спорить конструктивно. Ваше участие в дискуссии будет тем плодотворнее, чем больше вы выскажите конс труктивных предложений, обобщая информацию партеров по команде.

3.6. Обучение команды Если команда формируется на пос тоянной или длительной основе функционирования, то экономически выгодно затратить средства и время на обучение команды современным требованиям и методам решения проблем.

Теорией организационного обучения предлагается пять направлений обучения, позволяющих преодолеть недос татки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти направления взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждое из них влияет на позитивное действие ос тальных. Дадим описания этих направлений:

- обеспечить системность мышления. Обычно люди концентрируют внимание на изолированных деталях системы. Основное предс тавление о мире является интуитивным. Системы мышления являются концептуальными струк турами, охватывающие объемы знаний и технологий, познанных в течение многих лет. Эти знания должны обучаемым предс тавить полную картину явле ний и процессов и дать понимание, как их изменить;

- повысить личное мастерство. Люди с высоким уровнем личного мас терства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 15 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.