WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 34 |

В рамках такой классификации управление развитием персонала может рассматриваться, в первую очередь, как управление составом ОС (и именно так оно и рассматривалось в [105]). Однако при осуществлении этого управления не исключается использование и других перечисленных выше типов управления.

При управлении развитием персонала целесообразно использовать результаты теории управления социально-экономическими системами, полученные в следующих областях:

- механизмы стимулирования [163];

- механизмы управления развитием, в том числе – функционированием динамических организационных систем [15, 89, 167];

- механизмы управления составом организационных систем [82, 105, 136, 161, 166];

- механизмы управления образовательными29 системами [157, 168].

Персонал – «личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам» [206, С. 415]. В психологии выделяют следующие четыре процессуально-иерархические подструктуры личности, приведенные в Табл. 9, заимствованной из [187, С. 38-39].

Табл. Схема иерархии основных подструктур как уровней личности, на которые накладываются характер и способности Краткое на- Специфические Подструктуры звание под- виды подструктур структур формирования Убеждение Мировоззрение Направленность Идеалы Воспитание личности Стремления Интересы Желания Привычки Умения Опыт Обучение Навыки Знания Внимание Особенности Воля психических Упражнение Чувства процессов Восприятие Мышление Ощущение Эмоции Биопсихические Память Тренировка свойства Темперамент Половые, возрастные, фармакологически обусловленные свойства Данный класс механизмов играет существенную роль, так как обучение персонала является одной из форм его развития – см. ниже.

Управление развитием персонала может (и в общем случае должно!) быть нацелено на развитие каждой из подструктур, перечисленных в Табл. 9. Однако, как правило, предметом развития персонала в организации не выступают два нижних уровня – биопсихические свойства и особенности психических процессов.

В современных российских фирмах направленность личности (наверное, это – самая слабоформализуемая компонента) редко является предметом развития, что представляется недальновидным, так как долгосрочные «инвестиции» в человеческий капитал являются эффективными со стратегической точки зрения (что подтверждается, например, кадровой политикой многих крупных японских компаний).

Большинство управленческих воздействий на практике направлено на такую подструктуру как опыт, что с точки зрения организации соответствует профессиональному развитию личности. Поэтому ниже в настоящей главе основное внимание (по сравнению с тремя остальными подструктурами личности) уделяется именно моделям и методам профессионального развития.

Собирая воедино приведенные выше определения терминов «развитие», «управление» и «персонал», под управлением развитием персонала будем понимать воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности их деятельности с точки зрения интересов данной организации30.

Следует подчеркнуть, что речь идет о повышении эффективности деятельности (динамический аспект31), в то время как для побуждения к деятельности достаточно ограничиться стимулированием.

Так как управление всегда является целенаправленным процессом, то управление развитием персонала, осуществляемое организацией, как правило, соответствует, в первую очередь, ее целям. Даже в том случае, когда это управление непосредственно ориентировано на удовлетворение потребностей работника, осуществляется оно с тем, чтобы в результате повысилась эффективность деятельности этого работника в организации.

Переход от статических моделей к динамическим традиционен для современного математического моделирования – обычно сначала описывается и детально исследуется статическая модель некоторой системы, а затем эта модель модифицируется (обобщается) так, чтобы учесть динамику.

Завершив определение основных понятий, отметим, что в литературе по управлению персоналом существуют и другие определения развития персонала, даваемые путем нерядоположенного (поэтому ссылок мы не даем) перечисления. Например:

«Система развития персонала – совокупность организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для эффективного выполнения текущих и перспективных производственных задач; и для оптимального удовлетворения запросов работников, связанных с самореализацией, профессиональной подготовкой и карьерой»;

или:

«Развитие персонала – совокупность организационноэкономических мероприятий службы управления персоналом по:

- обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- организации изобретательской и рационализаторской работы;

- профессиональной адаптации;

- оценке кандидатов на вакантную должность;

- текущей периодической оценке кадров;

- планированию деловой карьеры;

- работе с кадровым резервом».

Классификация задач управления развитием персонала. Управление развитием персонала, как комплексное явление, может рассматриваться с точки зрения различных наук – см. Рис.

49. Среди них:

- психология [24, 57, 122, 131, 135, 179, 233, 277, 291];

- социология [121, 188, 192, 194, 232];

- педагогика [25, 90, 128];

- экономика [1, 55, 132, 186, 209, 231, 284, 288];

- менеджмент (общий) [195, 198, 265, 266, 270, 278, 304];

- управление персоналом (как раздел менеджмента) и оплата труда [14, 58, 60, 63,64, 79, 94, 102, 118, 149, 150, 193, 207, 217, 226, 249, 257, 258, 275, 281] - теория управления, в первую очередь – теория управления организационными системами [170], а также теория принятия решений [6, 84, 108, 180, 230].



Теория управления Управление Психология персоналом Управление развитием персонала Педагогика Менеджмент (общий) Социология Рис. 49. Управление развитием персонала с точки зрения различных наук Приведем систему классификаций задач управления развитием персонала.

1. Первым основанием является то, с чьей точки зрения рассматривается развитие персонала – с точки зрения организации, или с точки зрения личности.

Ниже мы будем описывать модели развития персонала с точки зрения личности (элемента фиксированного состава организации).

Отметим, что это вовсе не означает игнорирование позиции организации – так как речь идет о развитии персонала организации (и это развитие осуществляет организация, преследуя свои собственные цели), то вопрос заключается в том, что организация должна изменять с точки зрения личности, чтобы эффективность функционирования последней в данной организации была максимальна или удовлетворяла требуемому уровню.

С рассматриваемой точки зрения существенна фиксированность или переменность состава – можно рассматривать развитие фиксированного (неизменного) состава организации, а можно оптимизировать состав (решая задачи о найме и увольнении [105]) в рамках развития организации.

В качестве задач управления развитием персонала с точки зрения организации можно выделить32 (основание перечисления – этапы «жизненного цикла» сотрудника в организации):

- подбор, - найм, - расстановка, - увольнение.

Формальные модели подбора, найма и увольнения рассматривались в рамках задач управления составом [105]. Обзор применения методов исследования операций к управлению трудовыми ресурсами можно найти в [100].

Задачи расстановки могут трактоваться либо как задачи о назначении [39, 54], либо как задачи синтеза и оптимизации организационной структуры [67, 148, 166].

Отдельной и чрезвычайно важной задачей управления развитием персонала, как с точки зрения организации, так и с точки зрения личности, является разработка и использование эффективной системы компенсаций и льгот. Формальные модели различных систем оплаты труда рассматривались во множестве работ – см. монографии [117, 163, 164] и обзоры в них. Системы компенсаций и льгот (сами по себе – без привязки к задаче развития) не являются предметом исследования в настоящей главе (см. главы и 5).

2. Вторым основанием системы классификаций задач управления развитием персонала (УРП) является число сотрудников организации, чье развитие рассматривается – можно говорить о развитии отдельного индивидуума (индивидуальное развитие) или развитии группы/коллектива (коллективное развитие) – см. Рис.

50.

В настоящей работе рассматривается индивидуальное развитие.

3. Третьим основанием являются те подструктуры личности, которые являются предметом управления развитием персонала – Отметим, что при этом часто упоминаемая в литературе по управлению персоналом оценка персонала является, скорее, средством, а не задачей управления персоналом.

см. Табл. 9. Как отмечалось выше, основной акцент мы будем делать на профессиональном развитии.

Развитие организации Развитие персонала Коллективное развитие Индивидуальное развитие Рис. 50. Развитие организации и развитие персонала 4. Четвертым основанием являются аспекты развития. Среди них можно выделить – см. Рис. 51:

- адаптация персонала – процесс приспособления коллектива/сотрудника к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;

- мотивация персонала – создание условий и побуждение к саморазвитию (включая, во-первых, использование системы мотивации, стимулирующей раскрытие возможностей сотрудников, их профессиональный рост и саморазвитие). При этом вне рассмотрения остаются (см. первый пункт системы классификаций и Табл.

10): составляющие системы мотивации, касающиеся создания должных условий труда и отдыха персонала, использования системы компенсаций и льгот, создающей условия для сохранения и повышения потенциала и социальной защищенности сотрудников.

- обучение персонала (включая собственно обучение, повышение квалификации, переподготовку и т.д.);

- продвижение персонала (управление карьерой, включая планирование карьеры, подготовку резерва и т.д.);

Развитие персонала Адаптация Мотивация Обучение Продвижение персонала персонала персонала персонала Рис. 51. Развитие персонала Итак, получаем систему классификаций задач управления развитием персонала, приведенную в Табл. 10. Предметом настоящего исследования являются задачи управления развитием персонала, относящиеся к затененной ячейке Табл. 10. Коллективное развитие мы не рассматриваем (модели формирования команд можно найти выше) – оно является перспективным предметом дальнейших исследований.

Табл. Система классификаций задач управления развитием персонала УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА С точки зрения С точки зрения личности организации (предмет управления с позиций организации (предмет управления «привя- «привязан» к эффективности выполнения зан» к функциям сотрудников) сотрудниками своих функций) Индивидуальное Коллективное Подбор развитие развитие Адаптация Найм Мотивация Профессиональное Расстановка развитие (обучение) Продвижение Увольнение Компенсации и льготы В настоящей главе управление развитием персонала рассматривается с точки зрения теории управления, и основным методом исследования является математическое моделирование. Формальные модели обучения (развития) персонала рассматривались в [15, 71, 105] (кроме того, обширный класс моделей научения описан в [158], однако в упомянутой работе акцента именно на развитие персонала не делалось, см. также главу 3). Аналогичные подходы были также использованы в [105]33 и развиваются ниже в настоящей главе.





Структура изложения материала настоящей главы определяется введенной выше системой классификаций задач управления развитием персонала – см. Рис. 51 и Табл. 10.

Для построения моделей индивидуального развития необходимо сначала сформулировать и исследовать модель иерархии потребностей, что и делается в первом разделе. Второй раздел посвящен модели управления профессиональной адаптацией, третий – модели мотивации, четвертый – модели управления обучением, пятый – модели управления карьерой.

Следует отметить, что приводимый ниже комплекс моделей не следует рассматривать как исчерпывающий все многообразие задач управления развитием персонала – нашей целью является, во-первых, демонстрация возможности и целесообразности использования в этой области аппарата математического моделирования, и, во-вторых, иллюстрация возможных методических подходов к построению и исследованию моделей развития персонала в различных встречающихся на практике ситуациях (действуя в новой ситуации по аналогии, можно построить адекватную модель и получить содержательно интерпретируемые выводы).

6.1. ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В принятой на сегодняшний день в психологии и теории менеджмента концепции мотивации личности считается, что существует иерархия потребностей. В [59] предложена представленная на Рис. 52 модификация пирамиды А. Маслоу [135].

В упомянутой работе при заданных затратах на изменение типа для фиксированного набора агентов получены критерии выделения агентов, чей тип наиболее выгодно изменять.

7. Стрем- ление к творчеству 6. Интересы развивающего деятеля 5. Интересы функционирующего деятеля 4. Социальные потребности 3. Психолого-социальные потребности 2. Физиолого-психологические потребности 1. Физиологические потребности Рис. 52. Иерархия потребностей Потребности нижнего уровня (первые две, лежащие в основании пирамиды) называются первичными, остальные – вторичными.

Считается, что индивидуум «переходит» к удовлетворению потребности более высокого уровня тогда, когда у него относительно удовлетворены потребности более низких уровней. Рассмотрим описывающую этот качественный эффект формальную модель [71].

Пусть существуют n упорядоченных потребностей, первые k из которых являются первичными. Степень удовлетворения i-ой потребности будем измерять числом xi [0; 1], i N = {1, 2,..., n} – множеству потребностей.

Предположим, что степень (уровень) удовлетворения i-ой потребности зависит от ресурса34 ui 0, направляемого на удовле Потребность характеризуется как нужда в чем-то, поэтому можно условно считать, что это «что-то» и есть «ресурс».

творение этой потребности, и от степеней удовлетворения потребностей более низких уровней:

(1) xi(u1, u2,..., ui) = min {fi(ui), min ij xj}, i N, j=1,i-где fi: 1 [0; 1] – известные строго монотонные непрерывные + функции, ij (0; 1] – константы (веса), отражающие взаимосвязь между потребностями, j i, i N.

Содержательно эти функции и константы отражают индивидуальные характеристики работника, потребности которого моделируются. Приведем качественный пример. Положим константы {ij} равными единице. Для «человека-потребителя», ориентирующегося лишь на первичные потребности, выполнено i = k +1, n, ui 0 fi(ui) = 1. Для «человека-аскета», стремящегося к высшим ценностям, выполнено i = 1, k, ui 0 fi(ui) = 1, а функции fj() растут достаточно медленно, причем рост их замедляется с увеличением j k +1, n.

Так как практически любую индивидуальную специфику можно учесть подбором соответствующих функций fi() и констант {ij}, то в качестве агрегированной степени удовлетворения потребностей s [0; 1] можно выбрать степень удовлетворения высшей из потребностей35:

(2) s(u) = xn(u), где u = (u1, u2,..., un) n – вектор ресурсов.

+ Величина s(u) может интерпретироваться как степень удовлетворенности сотрудника своей работой (если ресурсы для удовлетворения его потребностей в основном предоставляются организацией), как готовность работать в данной организации (при смене Все приведенные ниже качественные результаты анализа формальной модели останутся в силе, если агрегированная степень удовлетворения потребностей будет монотонной непрерывной функцией степеней удовлетворения отдельных потребностей. Например, агрегированная степень удовлетворения потребностей может определяться как линейная комбинация (взвешенная сумма) степеней удовлетворения отдельных потребностей. Тогда, варьируя веса, можно отражать индивидуальные характеристики индивидуума, чьи потребности описываются.

работы сотрудник сравнивает текущее значение величины (2) с альтернативным – предлагаемым на новом месте) и т.д.

Если функции fj() принимают единичные значения при коmax нечных значениях ресурса, то, считая заданным значение xмаксимально возможной степени удовлетворения потребности нижнего уровня, вычислим максимально возможные значения степеней удовлетворения потребностей ximax, i N, следующим образом. Введем в рассмотрение граф (N, E), где множество дуг E представляет собой совокупность дуг от каждой вершины (соответствующей потребности) ко всем вершинам-потребностям более высокого уровня. Вычислим «потенциал» [33] i-ой вершины:

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 34 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.