WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 15 |

Рассмотрим задачу оперативного управления продолжительностью проекта. В качестве основного выберем такой показатель как время завершения проекта. Если в процессе реализации проекта оказывается, что прогнозируемое время его завершения отличается от планового, то возникает необходимость в оперативном управлении – дополнительных мерах по сокращению продолжительности выполнения незавершенной части проекта. Реализация этих мер требует соответствующих затрат, то есть возникает задача определения оптимальных коррекционных воздействий, причем критерием эффективности, как правило, выступают финансовые показатели, зависящие как от продолжительности проекта (санкции и штрафы за задержку сроков завершения и т.д.), так и от затрат на выполнение проекта.

При решении задачи управления центр должен учитывать активность агентов, то есть вознаграждение исполнителя в зависимости от сокращения им сроков должно быть согласовано с его предпочтениями. В теории активных систем [20] задачи согласования предпочтений и интересов изучаются при синтезе механизмов стимулирования [75], поэтому в [49, 51] рассмотрены постановки задачи стимулирования исполнителей, в которой критерием эффективности являются финансовые показатели центра, зависящие в свою очередь от продолжительности проекта.

Шкалы оплаты. Предположим, что сумма договора или стоимость работы или пакета работ по проекту согласована центром (руководителем проекта) с агентом (исполнителем). Шкалой оплаты называется кумулятивная зависимость размера вознаграждения (доли от стоимости договора с учетом дисконтирования), выплаченного центром агенту, от процента выполнения (в качестве «процента выполнения», в частности, могут выступать показатели освоенного объема см. [49] и раздел 3.5). Модели шкал оплаты впервые введены в [24].

В [34, 51] в терминах шкал оплаты с точки зрения центра и агентов анализируются взаимные платежи и риски, вызванные возможностью невыполнения сторонами взятых на себя обязательств, а также ошибками прогнозирования и планирования.

Точки контроля. Тесно связанной с задачей о типовых решениях (см. раздел 2.6) является так называемая задача о точках контроля, которая заключается в следующем. С точки зрения центра – руководителя проекта – идеалом является постоянный мониторинг за ходом реализации проекта и получение исчерпывающей информации в реальном режиме времени. Однако, мониторинг (получение и обработка информации) требуют определенных затрат (даже при развитой информационной системе управления проектами), поэтому с точки зрения минимизации затрат на управление центру хотелось бы осуществлять контроль как можно реже. С другой стороны, не получив вовремя информацию об отклонениях от плана, центр может не успеть вовремя принять решение о необходимости компенсирующих воздействий и в результате этого понести потери. Следовательно, возникает задача о выборе моментов времени (точках контроля), в которые получается информация о состоянии проекта. Совокупность этих моментов времени должна определять рациональный баланс между затратами на управление (мониторинг) и потерями в случае задержек в принятии решений. Ряд задач определения оптимальных точек контроля рассматривался в [51].

Глава 4. Специфика управления проектами различных типов В настоящей главе рассматривается специфика управления проектами различных типов, таких как: корпоративные проекты и программы, портфели проектов, организационные проекты, образовательные проекты, научные проекты и инновационные проекты.

4.1. Корпоративные проекты и программы В [34] анализ различных механизмов корпоративного управления и их оценка проводится по нескольким критериям. В качестве основных критериев оценки приняты следующие:

1. Оптимальность с позиций корпорации в целом.

2. Эффективность с позиции корпоративного центра.

3. Манипулируемость, то есть возможность предоставления недостоверной информации от подразделений корпоративному центру.

4. Возможность образования коалиции подразделений.

5. Сложность реализации механизма управления.

Под корпоративной программой при этом понимается реализуемый в корпорации комплекс взаимосвязанных проектов. Разработка и внедрение механизмов управления корпоративными программами – это решение задач, возникающих при формировании принципов, правил и методов управления организационными системами и подготовке рекомендаций по реализации этих разработок на практике. Основным направлением исследований является решение задач, связанных с исследованием свойств заданного механизма функционирования или с построением механизмов управления организационными системами, обеспечивающих требуемую эффективность функционирования этих систем.

Специфику исследуемых структур и механизмов управления удобно проиллюстрировать в виде корпоративной структуры – активной системы (АС), приведенной на Рис. 27.

Корпоративный центр (метаценр) Цk Цj Ц1 Ц2 … … Управляющая компания АЭ1 АЭ2 АЭi АЭn … … Корпоративные проекты Рис. 27. Корпоративная структура и корпоративная программа На нижнем уровне четырехуровневой структуры находятся корпоративные проекты, исполнители работ по которым (активные элементы (АЭ)) подчинены управляющей компании (УК). Управляющая компания, в свою очередь, непосредственно или косвенно подчинена подразделениям корпорации – центрам – и корпоративному центру (метацентру). С точки зрения управляющей компании совокупность корпоративных проектов является мультипроектом, однако, в силу заинтересованности подразделений корпорации (обладающих, в общем случае, несовпадающими интересами) в результатах реализации корпоративных проектов, совокупность последних является именно корпоративной программой.



программа Корпоративная В [34] в результате проведенных исследований и обобщения опыта решения практических задач по разработке и исследованию моделей и методов эффективного управления корпоративными программами решены задачи анализа и синтеза:

механизмов согласования интересов корпоративного центра, подразделений корпорации, управляющих компаний и исполнителей работ по проектам;

механизмов планирования (выбора управляющей компании и проектов, включаемых в корпоративную программу);

механизмов оперативного управления процессом реализации корпоративных программ и проектов;

механизмов оптимизации структуры управляющей компании.

4.2. Портфели проектов Общие вопросы управления портфелями проектов описаны в разделе 2.4 настоящей работы. Полученные в [62] результаты анализа специфики управления портфелями проектов и возможности использования известных механизмов управления дают возможность сделать вывод, что актуальным является решение следующих теоретических задач управления портфелями проектов:

оценка эффективности проектов с точки зрения достижения стратегических целей организации;

формирование эффективного портфеля проектов;

планирование процесса реализации портфеля проектов;

распределение ресурсов организации между проектами портфеля;

оперативное управление портфелем проектов с учетом изменяющихся внешних условий и целей организации.

Приведем основные результаты работы [62].

Оценка эффективности проектов. Рассмотрены механизмы принятия решений об относительной важности критериев оценки проектов, входящих в портфель. Считается, что эти механизмы, отображающие совокупность мнений заинтересованных субъектов (характеризуемых однопиковыми предпочтениями) в приоритеты критериев, обладают следующими свойствами: непрерывность по всем переменным, удовлетворение условия единогласия, анонимность и сепарабельность.

Доказано, что в случае двух критериев возможно использование неманипулируемого механизма принятия решений и предложен конкретный вид этого механизма. Для случая трех и более критериев, во-первых, показано, что любой механизм из рассматриваемого класса в общем случае является манипулируемым. Вовторых, приведены достаточные условия неманипулируемости, сформулированные в терминах ограничений на возможные мнения об относительной важности критериев, по которым оцениваются проекты и их портфели.

Формирование портфеля проектов. Введены следующие основания классификации задач формирования портфеля проектов:

Зависимость проектов. Возможные значения признаков классификации по данному основанию – независимые проекты (для которых отсутствуют какие-либо технологические ограничения на последовательность их выполнения и моменты начала, кроме ресурсных ограничений) и зависимые проекты (для которых задан сетевой график, отражающий допустимую последовательность реализации проектов).

Фиксированность портфеля. Возможные значения признаков классификации по данному основанию – портфель заранее фиксирован, или портфель требуется найти.

Решаемая задача. Возможные значения признаков классификации по данному основанию – решение задачи распределения ресурса и/или поиска моментов времени начала реализации проектов.

Выделены следующие общие классы оптимизационных задач, используемых в моделях формирования портфеля проектов: задачи о ранце, задачи распределения ресурса на сетях, задачи выбора моментов времени начала операций. Последний класс задач в общем случае заключается в определении последовательности выполнения (точнее – моментов времени начала выполнения) фиксированного множества проектов. Наиболее детально из них исследованы задачи минимизации упущенной выгоды [9] и самофинансирования (см. выше).

В рамках предложенной в [62] многокритериальной нечеткой модели формирования портфеля проектов формально определена степень соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации. Разработанная модель обобщает на нечеткий и многокритериальный случай классическую «задачу о ранце» и допускает нахождение оптимального портфеля методом динамического программирования [16, 23].

Планирование процесса реализации портфеля проектов.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации портфеля: продолжительность по каждому из контролируемых элементов портфеля, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения подрядных организаций. Процессы и процедуры планирования портфеля проектов должны обеспечивать реализуемость портфеля в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В модели планирования учтен параметр налогообложения портфеля, являющийся существенным при реализации некоторых проектов, и учтены моменты выплат налоговых платежей. То есть, в данной модели выбором моментов начала проектов портфеля и их продолжительности максимизируется рентабельность портфеля с учетом параметра налогообложения. Выделены три укрупненные группы задач:





Группа 1. При заданных технологических зависимостях между проектами и критическими путями в их сетевых графиках, найти оптимальный размер собственных средств, необходимый для реализации портфеля (необходимым условием реализации портфеля является неотрицательность текущего финансового баланса в любой момент реализации портфеля).

Группа 2. При заданных технологических зависимостях между проектами портфеля и оптимальной величине собственных средств, найденной в группе задач 1, найти минимальную длительность портфеля, варьируя величину затрат на реализацию его проектов, при условии, что длительность выполнения проектов портфеля является известной функцией от затрат на их реализацию.

Группа 3. При заданных технологических зависимостях между проектами, варьируя значения затрат и величину собственных средств, найти оптимальную величину рентабельности портфеля.

По результатам проведенного имитационного моделирования и решения оптимизационных задач для рассмотренных примеров можно сделать вывод, что варианты портфелей, полученные при решении первой и третьей групп задач практически совпадают.

Прибыль, получаемая в результате реализации портфеля по результатам решения третьей группы задач, незначительно превышает прибыль, получаемую по портфелю, реализуемому по первому сценарию.

Таким образом, если отсутствуют жесткие ограничения по срокам реализации портфеля, оптимальным является его реализация по сценарию, полученному в результате решения третьей группы задач. В случае же, если срок реализации портфеля является более приоритетным показателем, то оптимальным является сценарий, полученный в результате решения второй группы задач.

В данном случае прибыль от реализации портфеля меньше, но срок его реализации может быть существенно сокращен.

Распределение ресурсов между проектами портфеля. Портфели проектов характеризуются, в частности, тем, что для них существенной оказывается возможность несовпадения интересов управляющих органов, отвечающих за реализацию (или заинтересованных в реализации) тех или иных проектов (будем дальше условно называть их руководителями проектов) и владельцев ресурсов, необходимых для реализации проектов (условно будем называть последних функциональными руководителями). Поэтому возникает задача построения модели такого распределения ресурсов между проектами, входящими в портфель, которое позволяло бы согласовать интересы всех заинтересованных участников.

Эта задача решается в [62]. Для этого сначала дается общее описание модели, формулируется задача оптимального распределения ресурсов в рамках централизованной схемы без учета интересов функциональных руководителей и руководителей проектов.

Далее решение этой задачи (эффективность распределения ресурса) сравнивается с эффективностью использования схемы, учитывающей интересы участников и с эффективностью введения трансфертных (внутрифирменных) цен за использование ресурсов организации при реализации проектов портфеля.

Полученные результаты свидетельствуют, что, если возможно согласование интересов руководителей проектов, то распределение ресурса, предлагаемое в рамках централизованной схемы, также является согласованным. Отметим, что это отнюдь не означает согласованность любого централизованного решения по распределению ресурса между проектами портфеля.

Частным, но достаточно распространенным на практике, случаем взаимодействия участников организации при реализации портфеля проектов является использование так называемых трансфертных цен, определяющих стоимость использования в проекте единицы того или иного ресурса. Оказывается, что использование централизованной схемы при распределении ресурсов между проектами портфеля эквивалентно использованию системы трансфертных цен, удовлетворяющих определенным (и приводимым ниже) условиям. Однако при заданном оптимальном распределении ресурса может и не существовать эквивалентной системы трансфертных цен.

Оперативное управление портфелем проектов. Задача оперативного управления решается в ходе реализации проекта и заключается в определении на основании всей имеющейся на данный момент (текущей) информации оптимальных текущих и будущих значений управляющих параметров, то есть оптимальных «плановых» значений управляющих параметров и, соответственно, состояний проекта на всю оставшуюся часть планируемого периода его реализации. То есть, задачи планирования и оперативного управления являются частными случаями одной и той же задачи управления, отличающимися лишь той информацией, которая имеется на момент принятия решений.

Задача оперативного управления портфелем проектов в некотором смысле проще, чем управление мультипроектом (см. [17] и раздел 3.7 настоящей работы). Действительно, мультипроект, состоящий из множества технологически и ресурсно взаимосвязанных проектов, требует решения задачи агрегирования – например, оценки состояния проекта на основании детальной информации о состоянии подпроектов и работ. Решение этой задачи далеко не тривиально. В то же время, проекты, входящие в портфель проектов, реализуемых той или иной организацией, как правило, технологически независимы. Учет же только ресурсной их взаимосвязи осуществляется проще, чем и ресурсной и технологической.

При этом, правда, необходимо оценивать текущее состояние портфеля проектов с точки зрения целей организации.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 15 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.