WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 15 |

Производные показатели освоенного объема: с(t) = c0(t) – c(t) - разность между плановыми и фактическими затратами;

x(t) = x0(t) – x(t) - разность между плановым и освоенным объемом; (t) = x(t) / x0(t) – показатель освоенного объема, характеризует соответствие выполненного объема директивному графику;

(t) = c(t) / c0(t) – показатель динамики затрат, характеризует соответствие расходования средств директивному графику;

(t) = x(t) / c(t) – эффективность использования средств; с(t) = t – -1 -c0 (c(t)) – текущая задержка по затратам; x(t) = t – x0 (x(t)) – текущая задержка по объему; e0 = X0 / C0 – плановая эффективность проекта в целом; e0(t) = x0(t) / c0(t) = (t) (t) / (t) – плановая эффективность использования средств; e = X / C – фактическая эффективность проекта в целом.

Введенная система показателей освоенного объема включает в себя систему показателей, используемую зарубежными авторами, как частный случай, не является избыточной и, в то же время, обладает достаточной полнотой, то есть несет в себе необходимую количественную и качественную информацию о ходе реализации проекта и позволяет констатировать, например: недостаточность финансирования, перерасход средств, отставание от директивных сроков и т.д.

Основными преимуществами методики освоенного объема – совокупности методов принятия оперативных решений по управлению проектом на основании показателей освоенного объема – является то, что она оперирует теми же показателями, что и руководитель проекта, достаточно проста в использовании и позволяет принимать решения в реальном режиме времени.

Введенные показатели освоенного объема, даже основные, не являются независимыми – как правило, существует так называемая «технологическая» связь между ресурсами (затратами) и объемом.

Пусть при планировании считалось, что эта связь – «технология» – отражена оператором G0(), то есть x0(t) = G0(c0(t)). В силу внешних причин возможно, что c(t) c0(t), что приведет к несовпадению фактического объема и планового. Кроме того, в силу внутренних причин (например, неполной информированности, приведшей к ошибкам в планировании) возможна неправильная оценка оператора G0() – на самом деле связь между затратами и объемом имеет вид x(t) = G(c(t)). Подобные ошибки (G() G0()) приведут к несовпадению фактического и освоенного объема. Следовательно, для эффективного управления необходимо, учитывая как внешние, так и внутренние причины, решать задачи идентификации, прогнозирования и управления (см. Табл. 3).

Табл. Проблемы и задачи оперативного управления проектами при использовании методики освоенного объема Причины Идентифика- Прогнозиро- Управление /Задачи ция вание «Какие меры «Что проис- «Что про- следует ходит» изойдет, если предпринять» не принять мер» Внешние: Определение Оценка пока- Реакция на:

параметров зателей про- «внешнюю и c(t) c0(t) модели проек- екта в буду- внутреннюю та на основа- щие моменты причину» - корВнутрен- нии имею- времени и ректировка дирекние: щихся сравнение их тивного графика и наблюдений с плановыми корректировка G() G0() за ходом его значениями. технологии.

реализации.

Будем считать, что единственным ресурсом u(t) в проекте явdc(t) ляются финансы, то есть ресурс u(t) = c’(t) =. Примем, что dt скорость w() выполнения проекта (интенсивность), то есть скорость изменения объема, является функцией ресурса и, быть может, уже освоенного объема и времени (то есть операторы G0() и dx(t) G() неявно задаются следующими уравнениями): = w(u(t)), dt t T x(t) = w(u())d, w(u())d = X0. В более общем случае:

0 dx(t) = w(x(t), u(t), t), x(0) = 0, x(T) = X0. Примеры решения для dt рассмотренной модели задач распределения ресурса приведены в [49].

В рамках рассматриваемой модели задача управления проектом, в том числе, включает в себя задачу планирования, решаемую до начала реализации проекта, и задачу оперативного управления – выработки оперативных управляющих воздействий в ходе реализации проекта. Задача планирования заключается в определении объема проекта X0, плановых значений затрат с0(t), объема x0(t) и продолжительности проекта T0 при известной «модели проекта» G0(); при этом C0 = c0(T0), x0(T0) = X0. Перейдем к рассмотрению общей постановки задачи оперативного управления проектом, которая включает задачи идентификации, прогнозирования и собственно управления.

На Рис. 23 изображена структура системы оперативного управления проектом в рамках модели освоенного объема.

Возникают следующие задачи идентификации (см. Рис. 23): в момент времени 0 на основании истории наблюдений ~ {c(t), c0(t)}t[0; ] определить «прогноз» затрат c (t’, ) для t’ > (задача И1), и в момент времени 0 на основании истории наблюдений {c(t), c0(t), x0(t), x(t), x (t)}t[0; ] идентифицировать ~ проект, то есть построить адекватную ему модель G (, ) – задача И2.

Решив обе задачи идентификации, для которых в теории адаптивного управления и идентификации существуют хорошо развитые методы решения, то есть имея в своем распоряжении ~ ~ зависимости c (t, ) и G (, ), можно в момент времени решить задачу прогнозирования, то есть сделать прогноз значения ~ освоенного объема x (t’, ) для моментов времени t’ > :

~ ~ ~ x (t’, ) = G ( c (t’, ), ).

Решив задачи идентификации и прогнозирования, то есть имея ~ в момент времени в своем распоряжении прогнозы c (t’, ) и ~ x (t’, ), для t’ >, и зная директивные (плановые) графики затрат и объема, можно решать задачи оперативного управления проектом – выработки таких управляющих воздействий, которые корректировали бы ход реализации проекта в нужную сторону.



МОДЕЛЬ ПРОЕКТА x0(t) c0(t) G0() x (t) G0() ~ ~ x (t’) G(, ) И1 ~ Иc (t’) ПРОГНОЗ УПРАВЛЕНИЕ x(t) c(t) РЕАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ Рис. 23. Структура системы управления проектом При известном прогнозе фактических затрат и имеющейся модели проекта решение задачи прогнозирования будущих значений показателей освоенного объема заключается в ~ ~ подстановке прогноза c (t’, ) в модель G (, ), то есть ~ ~ ~ x (t’, ) = G ( c (t’, ), ), t’ > :

Таким образом, для решения задач идентификации и прогнозирования в рамках методики освоенного объема на сегодняшний день существуют хорошо развитые методы.

Подробное описание методики освоенного объема приведено в книге [49].

Последовательность этапов, составляющих прикладную методику освоенного объема [49, 114], приведена на Рис. 24.

Фаза (I) планирования состоит из четырех основных этапов:

(1.1) определение полного объема работ по проекту, (1.2) разработка структуры затрат по проекту, (1.3) разработка детального графика проекта и (1.4) оптимизация и согласование графика проекта.

1.1. Определение полного объема работ по проекту 1.2. Разработка структуры затрат по проекту (CAP) 1.3. Разработка детального III. ОПЕРАТИВНОЕ графика проекта УПРАВЛЕНИЕ 1.4. Оптимизация и согла- сование графика проекта I. ПЛАНИРОВАНИЕ 2.1. Сбор фактической II. КОНТРОЛЬ информации 2.2. Сравнение фактического и директивного графиков 3.3. Оценка показателей освоенного объема 3.4. Перепланирнрование оставшихся работ Рис. 24. Методика освоенного объема После завершения фазы планирования начинается фаза (II) контроля. Эта фаза состоит из следующих этапов:

(2.1) сбор фактической информации, (2.2) сравнение фактического и директивного графиков, (2.3) оценка показателей освоенного объема и (2.4) перепланирование оставшихся работ.

Особенностью данной фазы является то, что именно здесь в явном виде появляются показатели освоенного объема. Исходный директивный график выполнения проекта, согласованный до начала реализации проекта, будет функционировать настолько хорошо, насколько хорошо отслеживаются внесения всех предлагаемых изменений по мере его реализации. Любой базовый проект быстро придет в несоответствие, если вовремя не вносить изменения в утвержденный график путем добавления или исключения дополнительных видов работ, а также корректировки параметров работ и технологии. Как и на этапе планирования (см. Рис. 24), такое внесение изменений должно быть согласовано со всеми участниками проекта для обеспечения их скоординированных действий при реализации проекта.

3.6. Механизмы управления договорными отношениями В крупных проектах, как правило, участвует значительное число исполнителей (агентов), взаимодействие которых с заказчиками (центрами) регламентируется договорами.

Договором в гражданском праве называется «соглашение двух или более лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей (заем, купля-продажа, подряд и др.), соглашение, обычно письменное, о взаимных обязательствах».

Договорные отношения – распространенный в практике управления тип отношений между экономическими субъектами – заказчиком и исполнителем, отражающие содержание и условия их обоюдовыгодного взаимодействия.

В [60] вводится система классификаций задач управления договорами – задачи принятия решений относительно: параметров договора; структуры и содержания договоров; выбора контрагентов; оперативного управления; контроля за исполнением и завершения договора.

Выделим следующие общие этапы договорных отношений:

подготовка договора; заключение договора; выполнение работ по договору; завершение договора. Соответствие между этапами договорных отношений и задачами управления устанавливается Табл. 4.

Табл. Соответствие между задачами управления и этапами договорных отношений Этапы договорных отношений Задачи управления планирование и выбор подготовка договора контрагентов определение параметров заключение договора договора оперативное управления выполнение работ по договору договорами контроль за исполнением и завершение договора завершением договоров В работе [60], помимо качественного анализа специфики договорных отношений в управлении проектами, получены следующие результаты:

Построена модель, описывающая взаимодействие заказчиков и исполнителей в рамках иерархической игры. Введено понятие области компромисса – множества действий исполнителей и соответствующих значений вознаграждений, удовлетворяющих как для заказчиков, так и для исполнителей одновременно ограничениям согласования и индивидуальной рациональности. Получены выражения для оптимального вида договора и области компромисса для случаев: взаимодействия одного заказчика с одним исполнителем, одного заказчика с несколькими исполнителями, нескольких заказчиков с одним исполнителем, а также многоуровневой системы управления договорами.

Разработаны и исследованы механизмы планирования – оптимального распределения объемов работ между заказчиком (собственные работы) и потенциальными исполнителями. Задача минимизации затрат, в том числе с учетом риска невыполнения исполнителями условий договора, сведена к задаче дискретной оптимизации, для которой предложены эвристические, а для ряда случаев – эффективные точные методы решения.

Предложены рефлексивные модели определения параметров договора в результате переговоров между заказчиком и исполнителем: для модели купли-продажи получены необходимые и достаточные условия того, что заданный набор действий агентов является информационным равновесием.





Сформулированы и исследованы теоретико-игровые модели перезаключения договора: получены условия, при выполнении которых заказчику и всем исполнителям новый договор обеспечивает не меньшие значения полезностей, чем старый.

3.7. Механизмы оперативного управления проектами На Рис. 25 изображена структура системы оперативного управления проектом. Имеется реальный проект и его модель – представления о нем (формальные или интуитивные), которые существуют у центра и/или у исследователя операций. В общем случае модель может отличаться от проекта, даже в отношении тех характеристик, которые она призвана адекватно отражать.

Пусть первоначально центр построил некоторую модель проекта, и на начальных этапах решил задачу «планирования» – определил желательные будущие значения результатов (см. также раздел 3.5). При этом необходимо принимать во внимание, что для решения задач идентификации и прогнозирования могут использоваться не только данные о ходе реализации рассматриваемого проекта, но и информация о реализации других аналогичных проектов.

Однако в ходе реализации проекта может оказаться, что модель неадекватна и фактические результаты отличаются от запланированных. Тогда на основании информации о состоянии окружающей среды, прогнозируемом (планируемом) и фактическом результате центр осуществляет коррекцию модели проекта, вырабатывает новый «план» и осуществляет соответствующие управляющие воздействия.

Прогнозируемый МОДЕЛЬ ПРОЕКТА результат Идентификация проекта и адаптация модели ЦЕНТР Управление Внешняя среда Фактический РЕАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ результат Рис. 25. Структура системы оперативного управления проектом Таким образом, под оперативным управлением проектом (ОУП) понимают управление проектом в процессе его реализации с учетом достигнутых результатов и изменившихся внешних и внутренних условий. Под внешними условиями понимается совокупность существенных с точки зрения рассматриваемого проекта параметров, описывающих окружающую (внешнюю) среду. Под внутренними условиями понимается совокупность существенных с точки зрения рассматриваемого проекта параметров, описывающих участников проекта – центра, исполнителей и т.д.

Задача оперативного управления, также являющаяся частным случаем задачи управления, решается в ходе реализации проекта и заключается в определении на основании всей имеющейся на данный момент (текущей) информации оптимальных текущих и будущих значений управляющих параметров, то есть оптимальных «плановых» значений управляющих параметров и, соответственно, состояний проекта на всю оставшуюся часть планируемого периода его реализации – см. Рис. 26.

МОНИТОРИНГ ПРОГНОЗ УПРАВЛЕНИЕ Рис. 26. Цикл управленческой деятельности Перейдем к классификации задач ОУП. Так как оперативное управление проектом является частным случаем управления социально-экономической системой, то возможна его классификация по основаниям: предмет управляющего воздействия и расширение базовой модели [78]. Кроме того, специфическим именно для ОУП являются следующие три существенных свойства принимаемых решений:

- время (момент принятия решений);

- содержание (суть и эффективность принимаемых решений);

- согласованность (принимаемых решений с интересами и предпочтениями участников проекта).

Перечислим кратко ряд исследованных на сегодняшний день механизмов ОУП.

Механизмы опережающего самоконтроля. При отклонении хода реализации проекта от запланированного, руководителю проекта – центру – желательно как можно раньше иметь соответствующую информацию, с тем, чтобы своевременно принять меры.

Механизмы, стимулирующие возможно более раннее информирование об отклонениях от плана, называются механизмами опережающего самоконтроля [21]. Основная идея таких механизмов заключается в том, что наказание исполнителя работ по проекту – агента – при отклонении хода проекта от запланированного меньше, если он своевременно сообщит об отклонениях, что позволит центру либо провести компенсационные мероприятия, либо скорректировать план [19].

Компенсационные механизмы. Влияние случайных и неопределенных факторов во многих случаях приводит к нарушению запланированных сроков завершения различных этапов проекта.

Для таких случаев руководитель проекта – центр – предусматривает финансовые и материальные резервы и соответствующие компенсационные меры (мероприятия). Механизмы, реализующие компенсационные мероприятия с целью ликвидации срывов, будем называть компенсационными механизмами [19]. Такие механизмы значительно снижают проектные риски.

Дополнительные соглашения. На практике распространены ситуации, когда взаимовыгодные для сторон параметры заключенного договора в ходе выполнения проекта становятся невыгодными в силу изменившихся обстоятельств, внешних условий, ошибок прогнозирования и планирования и т.д. Тогда у одной (или одновременно у обоих) сторон – заказчика и исполнителя работ по проекту – возникает желание изменить параметры договора – внести дополнительные соглашения. Такую ситуацию называют перезаключением договора (пересоглашением контракта). Модели перезаключения договора – внесения в него дополнительных соглашений – рассматривались в [19, 51, 60].

Оперативное управление продолжительностью проекта.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 15 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.