WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 15 |

Для реальных проектов и систем управления, обеспечивающих их эффективную реализацию, характерно большое количество взаимосвязей между участниками проектов, их исполнителями (активными элементами – АЭ – в терминах теории активных систем [13, 19, 73]). Например, на предприятии (в организации), параллельно несколько команд исполнителей могут реализовывать группу проектов (программу) под руководством нескольких РП при ограниченном общем бюджете, ограниченных ресурсах и т.д.

Поэтому проблема координации деятельности систем управления отдельными проектами возникает на всех уровнях управления.

Пример реализации типичного проекта приведен на Рис. 19, который иллюстрирует, что по отношению к динамике проекта стимулирование должно быть нацелено на максимальное совмещение графиков результатов, планов и факта.

Пл ано вая Задер жка в сроках пр одо л жи тельно сть выпо л нения пр оекта пр оекта Т екущ ая д ата О ц енка з атр ат п ро ек та по завершени и Перерасхо д б юд ж ета Р асчетная Фак т про до л жи тел ьно ст ь п роек та Б ю дж ет Д ей ствие пр оекта Отк л онени е п о з атр атам П лан О ткло н ени е затра т п о гр афи ку Резул ьтат 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 М еся цы Рис. 19. Пример реализации проекта Учитывая сложность представления возможных взаимосвязей между элементами системы управления, представим ее таким образом, чтобы в центре был расположен так называемый пакет работ (который также может быть представлен в виде матрицы ответственности – см. также Рис. 11), часто используемый в процессах управления проектами как основной элемент управления – см. Рис. 20. Роль стимулирования в УП в общем виде можно сформулировать как замыкание контура обратной связи в системе управления, позволяющее побуждать участников проекта осуществлять согласованную совместную деятельность по достижению результатов проекта. Для того, чтобы стимулирование выполняло отведенную ему роль, необходима разработка правил и процедур принятия решений по синтезу стимулирующих воздействий, то есть механизмов стимулирования.

а р т / т и о т З т а ыс о м с ь Программа Проект Проект Проект...

Группа проектов Уровень Уровень Уровень......

WBS WBS WBS Результат Пакет Пакет Пакет Пакет Пакет Пакет работ работ работ работ работ работ z A Центр План Центр OBS y * A' Центр Пакет работ Руководство проекта Действие/факт АЭ АЭ АЭ АЭ АЭ АЭ y А' Стимулирующее воздействие Центр Центр Центр ЦЕНТР Организационная структура Рис. 20. Структура системы управления В [108] выделяются следующие специфические характеристики управления человеческими ресурсами в проектноориентированных организациях (см. соответствующие этой специфике задачи стимулирования в УП на Рис. 21):

1. Все участники команды проекта взаимосвязаны не только технологически, но и вносят определенный вклад в конечный результат деятельности, степень соответствия которого целям проекта является критерием успешности его завершения и, следовательно, критерием эффективности системы управления в целом.

С т и м у л и р у ю щ е ы е р о в т о к з а д е ф й е с т и в н и ш е е н В В терминах моделей календарно-сетевого планирования и управления (КСПУ) система стимулирования может обеспечивать не только выполнение отдельных работ, но и технологические связи с другими работами, то есть выполнение всего комплекса работ.

2. Каждый АЭ лучше чем кто бы то ни было знает свои возможности и конкретные условия своего функционирования. Следовательно, при рассмотрении задач обеспечения деятельности АЭ ресурсами необходимо учитывать возникновение «вертикального» (в рамках иерархической организационной структуры управления проектом) взаимодействия между участниками проекта, принимая во внимание, в том числе, наличие глобальных ограничений на совместный выбор действий участниками проекта. Другими словами, если АЭ, находящиеся на нижнем уровне иерархии, заинтересованы в достижении определенного результата, то они являются инициаторами вертикального взаимодействия, то есть рычаги заинтересованности «запускают» взаимодействие участников системы снизу, являясь одним из системообразующих и обеспечивающих работоспособность всей системы в целом фактором.

3. В отмеченных выше условиях деятельность каждого участника в общем случае описывается несколькими показателями и оценивается по нескольким критериям.

4. Существенная взаимосвязь между участниками проекта, а также идентификация целей проекта (со стороны внешней среды, и в первую очередь, лиц, его инициировавших) с целями участников команды проекта, приводящая к возможности рассмотрения проекта как автономной организационной структуры, требуют обеспечения эффективности группового взаимодействия как РП, так и исполнителей. То есть система стимулирования должна быть нацелена на обеспечение выгодности именно «коллективного выигрыша» с учетом неизбежного в сложных проектах агрегирования информации о результатах деятельности отдельных исполнителей и их команд.

5. Требования нацеленности на общий результат и оперативности управления приводят к тому, что в управлении проектами распространены унифицированные и коллективные формы оплаты труда. Следовательно, при разработке моделей, методов и механизмов стимулирования в УП необходимо исследовать и учитывать положительные и отрицательные стороны этих классов систем стимулирования.

6. В проектно-ориентированных организациях, выполняющих одновременно несколько проектов, может не быть линейной иерархии, то есть параллельно существуют несколько структур управления, причем один и тот же АЭ (участник, команда и т.д.) в различных структурах может выполнять различные функции.



7. Помимо того, что каждый участник может одновременно (или в течение непродолжительного промежутка времени) играть несколько «ролей», его функционирование может быть связано со многими участниками системы, то есть его деятельность может обеспечиваться и контролироваться несколькими управляющими органами, сам он, наряду с другими АЭ, может выступать как АЭ (по отношению к другим АЭ или управляющим органам) или как управляющий орган (по отношению к другим АЭ и с точки зрения других управляющих органов).

8. Нецикличность проектной деятельности ставит на первый план необходимость оперативного формирования состава и структуры проекта и его системы управления, то есть выбора состава участников (РП и исполнителей, то есть формирование команды проекта) и структуры проекта и системы управления (совокупности информационных, управляющих и других связей между участниками проекта, а также прав принятия решений).

9. Уникальность проекта (в том числе, отсутствие аналогии, достаточной для принятия решений информации о внешних и внутренних нестационарных условиях функционирования и т.д.), являющаяся, как отмечалось выше, одной из его отличительных (например, от цикличной производственной деятельности) характеристик, подразумевает, что проект реализуется в условиях неопределенности (как объективной, так и субъективной), что должно учитываться при разработке механизмов управления и, в том числе, механизмов стимулирования.

Проведенный анализ свидетельствует, что стимулирование в УП является системообразующим фактором, обеспечивающим согласованную совместную деятельность участников проекта по достижению требуемого конечного результата.

Формирование состава и структуры системы управления проектами Проект-менеджер Взаимодействие проектменеждеров (распределенный контроль) Стимулирующие воздействия Неполная информированность (наличие неопределенности) Ограничения совместной деятельности («производственные цепочки») Нацеленность на общий результат (агрегирование информации) Исполнитель Управление коллективом (унифицированные системы стимулирования) Взаимосвязь действий Действия (сильно связанные агенты) «Проект» Результаты Внешние деятельности условия Рис. 21. Задачи стимулирования в УП Обобщенный опыт результатов внедрения процедур стимулирования и мотивации, предложенных в [108], на базе информационных систем УП, который заключается в следующем:

Если целью центра является декомпозиция взаимодействия взаимосвязанных исполнителей (АЭ) с целью выделения индивидуального вклада каждого из них, то это может быть достигнуто использованием принципа декомпозиции: если стимулирование каждого АЭ может основываться на результатах деятельности всех АЭ, то вознаграждение должно как минимум компенсировать его затраты в случае достижения требуемого индивидуального результата (выполнения плана), независимо от деятельности других АЭ;

если стимулирование каждого АЭ может основываться только на результатах его деятельности, то вознаграждение должно как минимум компенсировать его затраты в случае выполнения плана в предположении, что остальные АЭ выполняют свои планы; при этом сила «штрафов» за невыполнение плана (отклонение от равновесия) должны быть достаточной для предотвращения этих отклонений [81].

Если принцип декомпозиции ориентирован на то, чтобы выделить индивидуальный вклад каждого из взаимозависимых АЭ в конечный результат, то принцип агрегирования позволяет осуществлять управление на основе информации об агрегированных показателях деятельности АЭ, их групп, коллективов и т.д. Суть этого принципа заключается в том, чтобы побуждать АЭ выбирать такие комбинации действий, которые приводили бы к требуемому результату с минимальными затратами. При этом центр сообщает АЭ требования к конечному результату и АЭ вынуждены самостоятельно приходить к равновесию. Выгодность использования подобных управлений для центра очевидна, так как значительно сокращает информационную нагрузку. Достаточно неожиданным является тот факт, что наличие агрегирования не приводит к снижению эффективности управления – в соответствии с результатами второй главы, если центр интересует только конечный результат деятельности (как это имеет место в большинстве случаев в УП), то эффективность управления одинакова как в случае наблюдения центром индивидуальных действий АЭ, так и в случае наблюдения только конечного результата их совместной деятельности [81].

Совместное гармоничное использование принципов декомпозиции и агрегирования позволяет найти рациональный баланс в распространенной в УП дилемме о рациональном соотношении стимулирования за этапы работы и за результат работы в целом.

Например, определенная доля стимулирования может быть рассчитана на побуждение к выполнению объемов работ (в том числе – сдельная оплата за объемы работ), а другая доля – на побуждение к достижению требуемого результата (в том числе – премии за завершение пакетов работ и т.д., то есть оплата по результату). В сложных проектах исполнителей нижних уровней целесообразно стимулировать в основном за объемы работ, но с ростом уровня иерархии (в стимулировании руководителей проектов среднего и высшего звена) доля оплаты за результат должна возрастать [72, 81].

Принципы декомпозиции и агрегирования имеют место и в условиях неопределенности (внешней и/или внутренней), если использовать в них гарантированную компенсацию затрат, при которой центр рассчитывает на наихудшие (с учетом всей имеющейся информации) с его точки зрения значения неопределенных параметров [76, 81].





Согласование интересов и координация деятельности при использовании унифицированного (одинакового для групп АЭ) и/или коллективного стимулирования возможна только если назначаемые планы обеспечивают минимизацию суммарных затрат (в смысле решения задачи о назначении), причем оптимальная система стимулирования прогрессивна, то есть вознаграждение растет с ростом эффективности деятельности. Кроме того, если используется сдельная оплата (пропорциональная результатам деятельности – объему выполненных работ, отработанному времени и т.д.), то при слабо связанных АЭ использование унифицированных процедур стимулирования не приводит к снижению эффективности управления [75, 108].

Использование в УП процедур стимулирования, основывающихся на соревновании и конкурсе АЭ эффективно, если система оценки деятельности и процедура планирования (назначения планов) таковы, что АЭ, обладающим большей эффективностью, назначаются большие планы [81].

Традиционно стимулирование понимается как воздействие на интересы и предпочтения управляемых субъектов со стороны управляющих органов, то есть изменение их предпочтений (путем поощрений и/или штрафов) таким образом, чтобы сделать выгодным для АЭ выбор действий и достижение результатов, требуемых центру. Другой аспект стимулирования как метода управления заключается в том, чтобы воздействовать на множества допустимых действий и ресурсы АЭ (то есть управлять ограничениями и ресурсами, определяющими эти ограничения). Частным случаем управления ограничениями и ресурсами является управление «производственными цепочками», то есть набором АЭ, взаимодействующих последовательно в силу технологических или причинноследственных ограничений (примером в проектной деятельности является сетевой график, в производственной деятельности – вертикально интегрированные компании). Основное требование к управлению этим классом систем заключается в том, что оно должно обеспечивать выполнение технологических ограничений, что может достигаться, в частности, за счет того, что планы и стимулирование каждого АЭ должны побуждать его выбирать действия, обеспечивающие допустимость таких действий всех остальных АЭ, которые приводят к требуемому результату их совместной деятельности [71, 81].

Специфической чертой матричных структур управления, характерных для проектно-ориентированных организаций, является подчиненность одного и того же АЭ одновременно нескольким центрам, функции которых могут быть различными (координирующая, обеспечивающая, контролирующая и т.д.). При этом центры, осуществляющие управление одним АЭ, оказываются вовлеченными в «игру», равновесие в которой имеет достаточно сложную структуру. В частности можно выделить два устойчивых режима взаимодействия центров – режим сотрудничества и режим конкуренции. В режиме сотрудничества центры действуют совместно, что позволяет добиваться требуемых результатов деятельности управляемого АЭ с использованием минимального количества ресурсов. В режиме конкуренции, который возникает, если цели центров (отражающие желаемые для них результаты деятельности управляемого АЭ) различаются достаточно сильно, ресурсы расходуются неэффективно. Переход от режима конкуренции к режиму сотрудничества требует согласования интересов центров, что может осуществляться управляющими органами более высоких уровней иерархии методами стимулирования, описанными для модели «РП-исполнитель» в [47, 82].

Умение решать задачи стимулирования для фиксированного состава участников проекта позволяет формулировать и решать задачи определения оптимального состава участников проекта, в том числе, подзадачи оптимизации заданного состава и привлечения новых исполнителей [6, 47, 81].

Для УП характерно наличие сетевого взаимодействия участников проекта, признаком которого является потенциальная возможность каждого из них выступать в роли центра или АЭ, или одновременно и в роли центра, и в роли АЭ (при взаимодействии с различными участниками). При этом критерием отнесения конкретного участника ко множеству управляющих органов или ко множеству управляемых субъектов является его приоритет в последовательности выбора стратегий [74, 82] (см. также раздел 3.3).

3.5. Методика освоенного объема Основу управления проектами традиционно составляют методы календарно-сетевого планирования и управления (КСПУ). Тем не менее, методы КСПУ, хорошо применимые для руководителей проектов, перегружены деталями и подробностями для руководства высшего звена. Поэтому необходимы методы управления, которые, с одной стороны, минимизировали бы число показателей процесса реализации проекта, а с другой – позволяли бы принимать эффективные согласованные решения.

Рассмотрим агрегированное описание проекта в виде одной операции и введем следующий набор показателей (в скобках приведены стандартные англоязычные обозначения) освоенного объема – см. Рис. 22.

c(t)/C0 – фактические затраты C / C100% c0(t)/C0 – планируемые затраты x0(t)/X0 – план по объему x(t)/X0 – освоенный объем t T c(t) x(t) t TРис. 22. Пример динамики основных показателей освоенного объема Основные показатели освоенного объема: C0 – планируемые суммарные затраты на проект (BС); T0 – планируемый срок завершения проекта; X0 – суммарный объем работ по проекту; c0(t) – планируемая динамика затрат (BCWS); c(t) – фактическая динамика затрат (ACWP); x0(t) – планируемая динамика объемов работ (BQWS); x(t) – освоенный объем (BQWP); T – фактический срок окончания проекта; C – фактические суммарные затраты на проект (EAC).

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 15 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.