WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 57 |

способами неэффективны, поэтому они Базовая информация представляет собой прекращаются как бессмысленные комплекс данных об основных параметрах деятельности школы Фиксация Второй этап Анализ хода и результатов предшествую- Результатом фиксации является изменещей работы и формирование суждений ние видения субъектами прежнего опыта школы (от видения отдельных компонентов и связей между ними до целостного его представления) и очерчивание его «границ» Отстранение Третий этап Изучение «себя действующего» в отстра- Субъекты школы «изучают» себя действуненной позиции. Реализуется способ- ющих и опыт школы в отстраненной позиность видеть свои действия в зависимости ции. Реконструируются причины возниот произвольно выбранной ситуации кающих затруднений Объективация Четвертый этап Анализ своих действий в системе сущест- Осуществляется «построение» направлевующих или возможных. Восстановление ния будущей деятельности, формируется прошлого опыта и конструирование обра- проект будущего состояния школы на осза собственного будущего. Отслеживание новании того, что ситуация воспринимапричин и возможных последствий своих ется в более широком контексте и про- действий. Переконструирование образа изошло изменение ее «границ». Переконситуации струируется образ самоуправляемого развития школы Оборачивание Пятый этап Возвращение к начальной ситуации, но с Происходит возврат: нужно начать дейстновой позиции и с новыми возможностями вовать в новом направлении — определять последовательность и иерархию этапов деятельности, опираясь на рефлексию над опытом своей прошлой деятельности через поиск ее оснований, причин, смысла;

— умение видеть в известном — неизвестное, в очевидном – неочевидное, в привычном — непривычное, т.е.

умение видеть противоречие, которое только и является причиной движения мысли;

— умение осуществлять диалектический подход к анализу ситуации, встать на позиции разных «наблюдателей»;

— преобразовывать объяснение наблюдаемого или анализируемого явления в зависимости от цели и условий.

При построении и реализации коллективных педагогических (образовательных) проектов широко применяется метод рефлексивных по своей природе организационнодеятельностных, организационно-педагогических игр [35, 36 и др.].

Рефлексивные процессы, естественно, постоянно пронизывают всю деятельность педагога-практика, педагогического коллектива и т.д. по проектированию и реализации педагогических (образовательных) систем.

Таким образом, мы рассмотрели весь полный цикл продуктивной практической педагогической (образователь- ной) деятельности: от выявления проблемы до реализации педагогического (образовательного) проекта, его оценки и рефлексии, т.е. все фазы, стадии и этапы образовательного проекта.

В заключение автор с сожалением должен констатировать, что описанный выше в обобщенном виде опыт проектирова- ния и реализации систем, накопленный в разных странах и в разных областях деятельности, в педагогике, в образовании используется редко, а подчас и вовсе не используется. В подавляющем большинстве случаев так называемые «целевые комплексные программы» как на федеральном уровне — и правительственном, и ведомственном, — так и на региональ- ном и муниципальном уровнях представляют собой деклара- цию общих целей, подкрепленную традиционным баналь- ным «планом мероприятий», в котором назначены сроки и не связанные между собой ответственные ведомства, организа- ции и т.п. Планы мероприятий выполняются по пунктам порознь. И в результате по окончании работ для все остаются в недоумении: а что же дала реализация такой программы! Все «ушло в песок».

Последний раздел данной главы будет посвящен особенностям проектирования и реализации педагогических (образовательных) систем коллективом образовательного учреждения.

§ 3.4. Управление проектами в образовательном учреждении Учитывая, что на уровне целого учебного заведения создание и реализация педагогических (образовательных) проектов чаще всего требует определенного научного обеспечения, а по традиции, любые инновации в сфере образования принято называть «экспериментом», в данном разделе мы зачастую понятия «проект» и «научно-экспериментальная работа» будем в определенном смысле употреблять как синонимы.

Для создания и реализации проектов в коллективе образовательного учреждения, естественно, необходим руководитель проекта. Чаще всего в школах, гимназиях, колледжах, лицеях, училищах, приступивших к научно-экспериментальной работе, вводится должность заместителя директора по научной работе или заместителя директора по научно-методической работе. Причем на эту должность нередко специально принимаются кандидаты, доктора на- ук. Кроме того, таким организатором может быть и мето- дист учебного заведения, и сам директор, или опытный педагог. В любом случае, при организации научно-экспериментальной работы в учебном заведении необходимо исходить из известного принципа «первого лица»: какиелибо существенные результаты в создании и реализации проектов, так же как и в любом новом деле, могут быть получены только в том случае, если первый руководитель — директор — проявляет собственную твердую заинтересованность в этой работе. В любом другом случае лю- бые попытки организации научно-экспериментальной ра- боты могут быть успешными лишь на уровне отдельных педагогических работников, но не на уровне коллектива всего учебного заведения.

Перед руководителем проекта в учебном заведении стоит ряд сложных задач:

1. Прежде всего, он должен сам освоить методологию.



Поэтому лучше, если таким организатором является кан- дидат или доктор наук, для которого эта область уже изве стна. Если же руководителем является педагог-практик и если он рассчитывает этой работой заниматься долго и всерьез, то крайне желательно, чтобы он лично приступил к проведению диссертационного исследования и через 2—4 года стал кандидатом наук.

2. Далее, организатор должен обучить методологии тех педагогических работников учебного заведения, которые будут привлечены к проекту, а также работников сторон- них организаций, с которыми данное образовательное учреждение будет сотрудничать при разработке и реализации проекта. В том числе, и что самое главное, постоянно и ненавязчиво обучать директора и других руководителей учебного заведения «методологическим премудростям».

Если руководитель проекта пока этого сделать не в состоянии, то целесообразно для этих целей привлечь квалифицированного ученого из какой-либо научной организации.

3. На добровольных началах сформировать коллектив участников проекта из числа педагогических работников школы, гимназии, училища, лицея, колледжа, практических работников других организаций, вовлекаемых в проект, а также квалифицированных научных работ ников ВУЗов, НИИ для усиления научного потенциала формируемого коллектива.

4. Спланировать весь комплекс работ по проекту, необходимых для данного учебного заведения на данном этапе, организовать и помочь спланировать индивидуальные ра- боты каждого участника проекта, обеспечить контроль выполнения планов. Обобщить полученные результаты.

5. Спланировать и организовать внедрение полученных результатов в деятельность учебного заведения.

Нередко, встречаясь с работниками образовательных учреждений, автору приходится слышать такие высказывания:

«Мы хотим заниматься экспериментами». Но заниматься «экспериментами» вообще — бессмысленно и бесполезно. Прежде всего организатор научно-экспериментальной работы должен задаться вопросом: «А что ждет руководство и коллектив учебного заведения от создания и реализации проекта» Только четко ответив себе на этот главный вопрос, какова цель проекта (проектов) в данном образовательном учреждении, руководитель сможет начать эффективно действовать. При этом возможны два пути:

1. Взять готовый имеющийся материал — по научным публикациям, по методическим рекомендациям, по материалам имеющегося передового педагогического опыта, адаптировать его и внедрять в свое учебное заведение.

2. Добыть новые результаты, в том числе новые научные знания, самим. Мы, в основном, будем рассматривать этот второй путь, поскольку методика внедрения достижений педагогической науки и передового педагогического опыта описана во многих публикациях.

Следующий вопрос, на который должен четко ответить руководитель: «В каких масштабах предполагается создать и реализовать проект» Здесь может быть выделено три типа стратегии (по М.М. Поташнику).

1. Стратегия локальных изменений. В данном случае подразумевается лишь ввести отдельные инновации, повысить эффективность отдельных участков деятельности учебного заведения. Например: применение деловых игр в преподавании какого-либо предмета.

2. Стратегия модульных изменений. Предполагает Разработку и внедрение определенных комплексов нововведений, возможно, не связанных или мало связанных между собой. Например, введение нового предмета или новой специальности, повышение качества преподавания отдельных предметов, комплексное методическое обеспече- ние отдельных предметов и т.д.

3. Стратегия системных изменений — полная реконструкция образовательного учреждения, требующая пересмотра всей его деятельности и требующая взаимосвязи всех участников проекта. Например, преобразование шко- лы в гимназию, профессионального училища в техниче- ский лицей, техникума в колледж и т.д.

В первом случае — стратегии локальных изменений — руководитель проекта должен будет работать лишь с отдельными педагогическими работниками, а общий план научно-экспериментальной работы в учебном заведении бу- дет состоять из отдельных сравнительно разрозненных проектов. Во втором случае — стратегии модульных изме нений — организатор научно-экспериментальной работы должен создавать сравнительно небольшие коллективы и осуществлять общее руководство их деятельностью. При этом план научно-экспериментальной работы учебного заведения будет состоять из отдельных проектов по каждому направлению решаемых проблем.

В третьем случае — стратегии системных изменений — в создание и реализацию проектов должна быть включена значительная, если не большая часть педагогического коллектива, а план научно-экспериментальной работы должен будет представлять собой единое целое — единый проект. Каждая тема, включенная в этот план, должна быть направлена на решение вполне определенной задачи таким образом, что вся совокупность тем и, соответственно, полученных по ним результатов позволит достаточно полно ответить на поставленную проблему. Например, как преобразовать профессиональное училище в профессиональный лицей.

Исходя из сказанного, руководитель проекта должен достаточно серьезно подойти к оценке своих сил и возможностей, а также к конкретным условиям деятельности учебного заведения, возможностям педагогического коллектива, уровня квалификации педагогических работников и т.д., чтобы не допустить дальнейшего срыва и развала проектов.

Ведь, если слабо подготовленный педагогический коллектив учебного заведения, к тому же не захваченный и не объединенный общей идеей преобразования, возьмется за страте- гию системных изменений, то в подавляющем большинстве случаев дело закончится неудачей, а вред, нанесенный разочарованиями, будет еще больше, чем не браться бы за образовательные проекты вообще. Поэтому в таких случаях лучше приниматься за проведение отдельных локальных проектов, проводимых наиболее подготовленными педагогами с тем, чтобы в дальнейшем терпеливо подтягивать к ним остальных, в первую очередь заботясь о повышении уровня их предметной, педагогической, психологической и методологической подготовки.





Таким образом, определив тип стратегии, руководитель научно-экспериментальной работы задается определении- ем проектов. Такими проектами в случае стратегии системных изменений могут быть, допустим, «преобразование школы в гимназию», «профессиональное учебное заведе ние как многопрофильный многоуровневый региональный центр непрерывного образования» и т.д.

Определив тип стратегии планируемых изменений, организатор научно-экспериментальной работы задается вопросом: как сформулировать общую, единую тему на- учно-экспериментальной работы — темы проекта (в слу- чае выбора стратегии системных изменений) или же как сформулировать общую тему проекта каждому модулю в случае модульных изменений, или же как сформулировать тему каждого проекта в случае локальных изменений. В определении общих, единых тем проекта для всего учебного заведения или тем отдельных модулей есть значительная психологическая сложность. Дело в том, что работа над единым проектом позволяет, с одной стороны, сплотить педагогический коллектив и получить тем самым значительные, весомые результаты.

С другой стороны, у каждого творчески работающего педагога есть свой круг творческих интересов, который вовсе необязательно должен вписываться в русло единого проекта. Поэтому от организатора научно-экспериментальной работы — руководителя проекта — требуется большое искусство убеждения педагогических работников в необходимости включения их в общее русло проекта. Руководитель проекта должен сам иметь достаточные навыки и широту кругозора, чтобы увидеть и найти возможности совмещения интересов каждого отдельного участника проекта с общими интересами учебного заведения. Опыт показывает, что, как правило, это удается при достаточно гибкой позиции руководителя, его терпении и настойчи- вости. Но самое главное заключается в том, чтобы все участники проекта были увлечены работой и четко понимали, что они хотят получить сами и что от них хочет получить руководитель.

Руководитель проекта должен руководствовать важнейшим принципом: каждый участник коллектива проекта должен иметь самостоятельный участок работы — само стоятельную задачу, целиком за нее отвечать. Только в этом случае участники проекта будут работать с полной отдачей.

Далее следуют стадии построения проекта, достаточно подробно описанные выше: концептуальная и моделирования. Специфическим для образовательного учреждения является стадия конструирования, включающая этапы декомпозиции, исследования условий и агрегирования. На них мы остановимся подробнее.

Декомпозицию проекта, т.е. определение задач, необходимо рассматривать с учетом конкретных условий, имеющихся в данном учебном заведении. Поэтому особое внимание руководитель проекта должен уделить анализу условий реализации проекта. Такие условия могут быть расклассифицированы по следующим аспектам:

— мотивационные. Какие условия необходимо со- здать, чтобы привлечь значительную, а возможно, и боль- шую часть педагогического коллектива к участию в про- екте При этом механизмы стимулирования участников могут быть самыми разными: повышение разрядов по ЕТС, дополнительное финансирование, например в виде пре- мий; выделение свободных, так называемых «методиче- ских» дней; неофициальное увеличение продолжительности отпуска в каникулярные периоды для занятия, в частности, научной работой; публикации сборников авторских разработок; прикрепление к аспирантуре для того, чтобы участники проекта из числа педагогических работников учебного заведения проводили нужную для учебного заведения исследовательскую работу, которая одновременно будет и их диссертационной работой и т.д. При этом важным обстоятельством является создание механизмов нейтрализации «скептиков» — чтобы члены педагогического коллектива, не участвующие в проекте, не создавали атмосферу негативного отношения к нему и не мешали его реализации;

— кадровые. Кадровые условия — это подбор, повышение квалификации и переподготовка кадров для участия в проектах. Причем наряду с педагогическим кадрами учебного заведения могут быть привлечены работники сторон- них организаций, например районной, областной службы занятости, комитетов молодежи, а также научные сотруд- ники ВУЗов, НИИ и т.д. При работе с собственными педагогическим кадрами, привлекаемыми к работе в проекте, необходимо ориентироваться на уровень их подготовки, «не перегружая» их непосильными задачами и организо- вывая для них целенаправленное повышение квалифика- ции совместно с методической службой учебного заведения и соответствующих региональных и федеральных институтов повышения квалификации;

— материально-технические условия. Это создание необходимой учебно-материальной базы, обеспечение коллектива проекта научной аппаратурой (при необходимости), оргтехникой, компьютерами и т.д.;

— научно-методические условия. Решение вопроса об обеспечении проекта необходимой учебной документацией, учебниками и другими средствами обучения;

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 57 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.