WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |

Успешный реинжиниринг обычно приводит к многократному повышению эффективности процессов. Однако более 50 % попыток реинжиниринга ранее (до появления развитых инструментальных средств) заканчивались неудачей. Анализ причин неудач и факторов риска позволил выделить ряд важных факторов, определяющих успех реинжиниринга.

1. Мотивация. Топ-менеджеры должны верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей организации, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу; руководство должно быть убеждено, что проект по реинжинирингу даст значительный результат, и понимать, что этот результат существенно затронет некоторые структуры в организации.

Сотрудники организации должны быть заинтересованы в проведении реинжиниринга. В этом смысле предпочтительнее проекты, которые рассматриваются с точки зрения роста и расширения фирмы, а не сокращения размеров и расходов, поскольку первые не вызывают большого сопротивления со стороны сотрудников.

2. Руководство. Руководитель проекта должен обладать большим авторитетом в организации и нести за него ответственность. Важно твердое и умелое управление, четкое представление о сроках, усилиях, финансах, умение и желание довести проект до конца, преодоление сопротивления старой структуры.

3. Сотрудники. Люди должны понимать, почему проект приведен в действие, четко понимать свои новые задачи, быть способными их выполнить.

4. Понятность. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники организации понимают, как достичь стратегических целей.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет.

6. Фокусирование. Работа по изменению организации должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях.

7. Чётко определенные роли и обязанности. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие как изменять этот бизнес.

8. Осязаемость результатов. Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными.

9. Твёрдая методологическая основа при проведении РБП. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств. Инжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

Это область риска, которая часто недооценивается. Специалисты по ИТ, в основном, не так компетентны в вопросе применения своих собственных продуктов (информационных систем), как специалисты других инженерных специальностей. Это приводит к большому количеству неудач.

10. Консультанты. Консультанты выполняют поддерживающую роль, оказывают помощь исполнителям, осуществляющим реинжиниринг впервые.

По мнению большинства специалистов, 80 % неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими «мягкими» факторами, как мотивация и руководство. Для того, чтобы гарантировать успех проекта по реинжинирингу, необходимо формализовать процесс РБП.

Можно назвать некоторые из наиболее характерных ошибок, встречающихся при проведении реинжиниринга [4]:

- организация пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его;

- организация не концентрируется на бизнес-процессах;

- организации концентрируются только на перепроектировании бизнес-процессов, игнорируя всё остальное;

- недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей;

- согласие довольствоваться малым и преждевременное завершение реинжиниринга (возврат к более привычному способу ведения бизнеса);

- ограниченная постановка задачи;

- существующая корпоративная культура и принятые в организации принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;

- попытка провести реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;

- недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга. Это свидетельствует о том, что часть персонала не осознаёт важности проведения реинжиниринга и сопротивляется его проведению;

- реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий. Если руководство не уделяет реинжинирингу основное внимание, то его проведение обречено на неудачу;

- количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;

- организация концентрируется исключительно на замыслах.

Необходимо обеспечить их реализацию;

- попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов. Организация отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга;

- растянутое проведение реинжиниринга. Опыт его проведения показывает, что 12 месяцев обычно достаточно, чтобы организация прошла путь от декларации идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов.

Проведение проектов по реинжинирингу бизнес-процессов должно быть экономически оправдано.

Преимущества новых процессов имеют смысл только тогда, когда затраты не превышают выгод.

В качестве путей повышения эффективности функционирования организации выделяют [3]:

1) сокращение длительности бизнес-процессов;

2) сокращение стоимости бизнес-процессов;

3) сокращение участников бизнес-процессов;

4) улучшение качества обслуживания клиентов, следовательно, повышение конкурентоспособности организации;

5) одновременное выполнение различных работ с использованием баз данных и сети (последовательность выполнения функций процессов можно изменить, используя связь между компьютерами – рабочими станциями – в реальном масштабе времени, это особенно важно при разработке новой продукции);



6) переход к распределённой организации данных, обеспечивающей доступ к информации из различных мест, следовательно, более оперативному принятию оптимальных решений;

7) вынесение части процессов за пределы организаций и предоставления клиентам или поставщикам возможности доступа к информационным системам;

8) координирование действий, достигаемое за счёт быстрого доступа к необходимой информации в пределах организации;

9) уменьшение количества сверок и контролирующих воздействий, приводящее не только к ускорению процессов, уменьшению их стоимости, но и к улучшению психологического климата в коллективе, создания атмосферы доверия;

10) повышение стабильности функционирования организации за счёт выбора оптимального варианта процесса из множества версий сложных процессов;

При этом затраты на проведение проекта по реинжинирингу бизнес-процессов состоят из затрат на организацию проекта (персонал, обучение персонала, услуги консультантов, инструментальные средства проведения проекта и т.д.) и затрат на разработку информационных систем поддержки перепроектированных процессов (персонал, обучение персонала).

1.3. ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА Традиционно в проектах по реинжинирингу бизнес-процессов организации выделяют 4 этапа: от разработки образа будущей организации до внедрения нового бизнеса [4, 6].

Рассмотрим более подробно каждый этап.

Этап 1. Подготовка проведения проекта.

Реинжиниринг, как правило, является абсолютно новой темой для сотрудников организации.

Поскольку требуется непосредственное участие сотрудников для реализации проекта, то необходим краткий ввод в проблему всех действующих лиц. На этом этапе разрабатывается краткий методический материал по базовым понятиям реинжиниринга бизнес-процессов, методологии и инструментам. После ознакомления сотрудников с данным материалом необходимо дать соответствующие разъяснения по возникшим вопросам.

В команду по реинжинирингу включают сотрудников организации, которые играют следующие ключевые роли: владелец процесса, лидер команды, коммуникатор, участники команды (проектная группа), внешний консультант и методологический центр (координатор) (рис. 3).

Владелец процесса – менеджер (администратор), отвечающий за обновляемый процесс и обеспечивающий его всеми необходимыми ресурсами. Существует ряд основных критериев для выбора владельца процесса, и первый из них – это знание бизнес-процесса. Владелец процесса, несомненно должен глубоко понимать процесс и больше всех быть заинтересованным в успешном функционировании процесса, а также больше всех проигрывать от его провала. Это может быть человек, руководящий основными этапами процесса. Кроме этого, владелец процесса должен пользоваться уважением руководителей различных этапов процесса как профессионал и как личность.

Важно учитывать коммуникативные способности претендента, а также энтузиазм в выполнении проекта по РБП.

Руководящий Лидер комитет проекта Методологический центр Команды РБП Владелец Консультант бизнес-процесса Рис. 3. Организационная структура проведения проекта реинжиниринга бизнес-процесса Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом подразделений организации. В частности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании организации и объясняет подчиненным работникам компании суть изменяемой технологии работы.

Лидер команды – член высшего руководства организации, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга.

Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоёмкость; во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта.

Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, заключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации бизнеса в компании, а также в способности концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. Поэтому лидером может быть руководитель финансового управления, планово-экономического правления, службы логистики, т.е. представитель того направления, через которое проходят основные материальные или финансовые потоки.

Для выбора лидера команды необходимо оценить кандидатов по следующим критериям: высокий уровень знаний о процессе; профессионализм; личные качества: активный интерес, энтузиазм; умение подняться над обыденностью; хорошая фантазия.

Основная задача коммуникатора – совместно с лидером вести подготовку собраний, посещать собрания команды, по возможности обучать ее различным методам и анализировать вместе с лидером итоги собраний команды. Коммуникатор должен быть из подразделения, которое не играет значительной роли в преобразовываемом процессе. Личные качества: умение влиять на людей;

общительность; развивающий, а не приказной стиль управления; наличие удовольствия от работы с людьми; восприимчивость; быстрый и живой ум.

Консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад в реинжиниринговый проект. Для выбора внешнего консультанта необходимо оценить кандидатов по следующим критериям:

- глубокое понимание РБП;

- наличие ясной и чёткой методики, открыто сформулированной и доступной для обсуждения;

- умение научить сотрудников общему подходу, а также конкретным методам и приёмам, необходимым для эффективного РБП;





- умение обеспечить связь между управлением РБП и теми, кто его выполняет.

- психологическая совместимость между консультантом и участниками проекта.

Методологический центр координирует работу множества команд РБП и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей общесистемных подразделений организации или консалтинговой фирмы.

Методологический центр создаётся лидером проекта и подчиняется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное управление проектом.

В частности, координатор отвечает за слаженную работу всех частей проекта и обеспечение необходимой поддержки командам. Кроме этого, он обеспечивает необходимую связь между разными реинжиниринговыми проектами. Для выбора координатора необходимо оценить кандидатов по следующим критериям: хорошие административные способности; понимание целей организации.

Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, и участников команд нужно подбирать очень тщательно. Сложно выделить чёткие критерии выбора участников команды, но существуют следующие рекомендации:

1. Команда должна состоять из 5 – 7 человек, именно такое число является оптимальным для успешной работы.

2. Для роли участника команды подходят руководители среднего звена, участвующие в процессе, они хорошо знают детали, но способны увидеть картину в целом.

3. Для роли участника команды подходят люди, не связанные с процессом, которые могут привнести полезные знания и навыки, например, специалисты по информационным технологиям.

4. Команда должна быть сбалансированной.

Таким образом, основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

- точность понимания задачи руководством организации и контроль с его стороны процесса РБП от начала проекта до его завершения;

- обеспечение мотивации сотрудников организации, нацеленной на рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творческого характера труда персонала;

- хорошо поставленное управление деятельностью организации, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП;

- научно обоснованная методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации компаний, накопленного консалтинговыми организациями, и современных информационных технологий.

Этап 2. Разработка образа будущей организации.

На данном этапе организация строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

Стратегические цели организации могут формулироваться следующим образом:

- захват лидерства в конкурентной борьбе;

- расширение границ рынка;

- глубокое проникновение на рынок;

- диверсификация деятельности;

- повышение качества товаров и услуг;

- достижение определенных условий рентабельности;

- глобализация или локализация деятельности и др.

С определением стратегических целей организации тесно связано формирование миссии.

Определение миссии важно с точки зрения дальнейшего рассмотрения ключевых бизнес-процессов и ключевых факторов успеха. Требования к миссии таковы: миссия должна быть понятной, передаваемой людям, вызывающей доверие, пригодной к использованию. Определение миссии не должно быть слишком узким, чтобы не ограничивать развитие организации.

Таким образом, для определения миссии организации необходимо выработать некоторое множество вариантов, а затем сравнить их по следующим критериям:

- понятность;

- передаваемость людям;

- пригодность к использованию;

- доверие у людей;

- отсутствие ограничений на развитие организации.

Правильное выполнение проекта предполагает строгое и чёткое определение проблем организации и разбиение их на смысловые группы. Для этого обычно проводится мозговой штурм с участием руководства и ведущих специалистов организации. Проблемы могут быть определены, например, следующим образом:

- снижение объёма продаж;

- недовольство клиентов продуктами, услугами, обслуживанием;

- низкая загруженность оборудования;

- сверхнормативные запасы;

- межоперационные простои;

- увеличение издержек;

- высокая текучесть кадров и др.

Этап 3. Анализ существующего бизнеса.

Проводится исследование организации и составляется модель её функционирования в настоящий момент.

При этом определяются критические факторы успеха. Количество критических факторов успеха обычно от 5 до 7, они должны быть связаны с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня, и они по-настоящему критичны тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достижение миссии. Кроме этого, необходимо проверить набор критических факторов успеха на соответствие правилу необходимости и достаточности: каждый критический фактор успеха необходим для достижения миссии, а все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии.

Критические факторы успеха могут быть определены, например, как самые низкие издержки и самые лучшие:

- качество продукции;

- условия для клиентов;

- продвижение продукции;

- учёт и анализ действий конкурентов;

- персонал;

- поставщики и др.

Этап 4. Разработка нового бизнеса.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.