WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |

Для обеспечения жизненного цикла продукции следует уделять внимание соответствующим вспомогательным процессам, а также желаемым выходам, этапам процессов, деятельности, потокам, мерам управления, потребностям в подготовке кадров, оборудованию, методам, информации, материалам и другим ресурсам.

Необходимо составить оперативный план по менеджменту процессов, включающий:

- требования к входу и выходу (например, спецификации и ресурсы);

- виды деятельности внутри процессов;

- верификацию и валидацию процессов и продукции;

- анализ процесса, в том числе его надежности;

- определение, оценку и уменьшение рисков;

- корректирующие и предупреждающие действия;

- возможности и действия по улучшению процессов;

- управление изменениями, относящимися к процессам и продукции.

Руководство организации должно проводить периодический анализ характеристик процесса, чтобы убедиться, что процесс соответствует действующему плану. Примеры тем для такого анализа:

- безотказность и повторяемость процесса;

- идентификация и предупреждение потенциального несоответствия;

- адекватность входов и выходов проектирования и разработки;

- согласованность входов и выходов с запланированными целями;

- возможности улучшения;

- неразрешённые вопросы.

При планировании процессов жизненного цикла продукции организация должна установить, если это применимо и необходимо:

а) цели в области качества и требования к продукции;

б) потребность в разработке процессов, документов, а также в обеспечении ресурсами для конкретной продукции;

в) необходимую деятельность по верификации и валидации, мониторингу, контролю и испытаниям для конкретной продукции, а также критерии приёмки продукции;

г) записи, необходимые для обеспечения свидетельства того, что процессы жизненного цикла продукции и продукция отвечают требованиям.

Результат этого планирования должен быть представлен в форме, соответствующей практике организации.

Организации необходимо внедрять процесс результативного и эффективного управления изменениями чтобы убедиться, что изменения продукции или процессов выгодны организации и удовлетворяют потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон. Изменения следует определять, регистрировать, оценивать, анализировать и подвергать управлению, чтобы понять степень их влияния на другие процессы, а также потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон.

Любые изменения в процессе, влияющие на характеристики продукции, необходимо регистрировать и доводить до сведения персонала, чтобы поддерживать соответствие продукции и предоставлять информацию по корректирующим действиям или улучшению деятельности организации.

Следует определить полномочия для инициирования изменения с целью обеспечения управления.

В случаях, когда выходом процесса является продукция, этот выход утверждают после любого соответствующего изменения, чтобы можно было убедиться в желаемом воздействии последнего.

Может также рассматриваться применение методов моделирования с целью планирования предупреждения отказов или недостатков процессов.

Следует проводить оценку рисков, чтобы оценивать возможность появления рисков и последствия вероятных отказов или недостатков процессов. Результаты необходимо использовать для определения и осуществления предупреждающих действий с целью уменьшения идентифицированных рисков.

Примеры средств оценки рисков:

- анализ характера и последствий отказа;

- анализ дерева отказов;

- диаграммы зависимости;

- методы моделирования;

- прогноз безотказности.

Руководству необходимо обеспечивать определение организацией взаимно приемлемых процессов для результативного и эффективного поддержания связи со своими потребителями и другими заинтересованными сторонами. Организации следует внедрить и поддерживать эти процессы для обеспечения адекватного понимания потребностей и ожиданий заинтересованных сторон и перевода этих потребностей и ожиданий в требования к организации. Эти процессы включают определение и анализ соответствующей информации, а также активное вовлечение потребителей и других заинтересованных сторон.

Примеры соответствующей информации о процессах:

- требования потребителей или других заинтересованных сторон;

- исследование рынка, в том числе данные об отраслях и конечном пользователе;

- контрактные требования;

- анализ конкурентов;

- сравнение с лучшими достижениями;

- процессы, подпадающие под законодательные или другие обязательные требования.

Организации необходимо полностью понять требования потребителей или других заинтересованных сторон до инициирования мероприятий по обеспечению соответствия этим требованиям. Это понимание и его воздействие должны быть взаимно приемлемыми.

1.2. ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30 – 40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому (приростному) (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведённого реинжиниринга – быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления – организация достигает существенного (прорывного) роста эффективности (в десятки и сотни раз) [8].



Реинжиниринг используется в трёх основных ситуациях:

1. В условиях, когда организация находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.д.

2. Когда текущее положение организации может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы её деятельности являются неблагоприятными. Организация сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами организации всё хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает целостное и системное моделирование и кардинальную реорганизацию материальных, финансовых и информационных потоков, в результате чего упрощается организационная структура, перераспределяется и минимизируется использование различных ресурсов, сокращаются сроки реализации потребностей клиентов, повышается качество их обслуживания. Определяющим критерием целесообразности применения РБП является длительность процесса.

В «длинных» бизнес-процессах до 80 % времени может тратиться на передачу объектов (в том числе документов) между операциями и задержку в очередях и только 20 % собственно на работу [4].

Реинжиниринг даёт более высокие результаты в тех областях деятельности, для которых характерны следующие особенности [6]:

- диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;

- работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени приспособляемости базового бизнес-процесса к потребностям клиентов;

- малая степень внедрения новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные процессы организации;

- многообразие кооперативных связей с партнёрами организации и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;

- большая сложность бизнес-процесса, в котором допускаются неопределённости вследствие недостаточной формализованности правил принятия решений;

- нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающие лишние операции и дублирование операций бизнеса.

Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплочённые командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение по поводу любых действий её членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений.

Реинжиниринг появился на Западе в 80-е гг. прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые определили реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность [7].

При проведении реинжиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи [1]:

1. Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы организации и соответствующие её стратегическим целям.

2. Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.

3. Строится оптимальная модель выполнения процесса.

4. Определяются критерии качества, предъявляемые к конечному и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения.

5. Перерабатываются или разрабатываются заново формы – носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции.

6. Разрабатываются административные инструкции (Регламенты), детально регламентирующие последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.

7. Проводится тренинг сотрудников.

К базовым принципам, положенным в основу реинжиниринга бизнес-процессов, относятся [4]:

1. Горизонтальное сжатие процесса – несколько рабочих процедур объединяются в одну.

На практике далеко не всегда удаётся сжать все шаги процесса реинжиниринга в одну работу, выполняемую одним сотрудником. Обычно создается команда (саморегулируемый коллектив), которая несёт ответственность за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.

Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда ответственные за процесс реинжиниринга подчиняются различным подразделениям организации. По оценкам организаций, которые провели реинжиниринг, переход от традиционной организации к выполнению работы одним сотрудником ускоряет её выполнение примерно в 10 раз. Кроме того, при традиционной организации работ трудно (а иногда и невозможно) определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы.





К другим достоинствам горизонтального сжатия процессов относятся следующие:

- уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для устранения этих ошибок;

- улучшается управляемость за счёт уменьшения количества людей и четко распределённой ответственности между ними, уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

- минимизируется количество согласований.

2. Вертикальное сжатие процессов – принятие исполнителями самостоятельных решений. В ходе реинжиниринга организации осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Оно происходит за счёт того, что в тех точках, где при традиционной организации работ исполнитель должен был обращаться к управленческой иерархии для принятия решений, он принимает решения самостоятельно. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение их роли в работе организации приводит к значительному повышению отдачи.

3. Переход от функциональных подразделений к командам процессов. По сути дела реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые много лет назад были разбиты на отдельные простые части. В традиционно организованной организации люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам, в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Это создаёт множество проблем, в частности, проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, т.е. группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы, – процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов.

Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей различных специальностей, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. В связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу, члены её объединяются на длительное время.

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды.

В основе подобных построений лежит понимание того, что традиционные функциональные подразделения организации (отдел сбыта, отдел материально-технического снабжения, производственный отдел и др.) занимаются только ресурсным обеспечением процесса (т.е. выделением людей, техники), а для реализации и управления каждым экземпляром бизнес-процесса создаются временные сквозные бригады из работников, выделенных функциональными отделениями.

В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные задания исполнителям – шаги процесса – сложнее. Усложнение работ исполнителей приводит к тому, что у менеджеров становится меньше работы по контролю за ходом выполнения процесса. Кроме того, в связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяются – их задача состоит не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает ей выполнить её работу с минимальными непроизводительными затратами. Этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма.

4. Сокращение числа управляющих уровней. Менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с семью подчиненными (менеджерами или исполнителями). Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать с тридцатью подчинёнными. Изменение отношения от 1:7 на 1:30 приводит к тому, что значительно сокращается количество управляющих уровней в иерархической структуре, в связи с чем сложность организационной структуры уменьшается.

5. Возрастание лидирующей роли менеджеров. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли топ-менеджеров. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и клиентам.

В перепроектированной организации успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, администрация должна исполнять роль лидера, способствующего «словом и делом» укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

6. Вариантность исполнения технологических процессов. Новые (перепроектированные) процессы имеют различные версии исполнения и начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит в данном конкретном случае. Например, в простом случае выполняется автоматизированная процедура, а в сложном – специалист приглашает экспертов.

7. Использование смешанного централизованного и децентрализованного подхода. Современные технологии позволяют организациям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.